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Facilitatore della Lean

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Lean significa aiutare, stimolare il confronto ed il coinvolgimento in azienda, non dividere e creare compartimenti stagni. La reale esigenza di una organizzazione che vuole distinguersi ed essere innovativa è di rendere Normali quegli scambi quotidiani di informazioni tra figure e diversi ruoli, che nascono da esigenze comuni di confronto, e che a volte sono ostacolati dagli stessi leader.
Più che Manager della Lean c’è necessità di creare Facilitatori della Lean, figure preparate nella gestione di un gruppo, abili nell’utilizzo di tecniche motivazionali e di coaching.
Capaci di far emergere problematiche e di proporre l’applicazione di metodologie di Problem Solving.
Saper gestire fasi di contrasto.
Applicare una metodologia, una tecnica, mappare un processo, ridurre attività a non valore, avrà un bassissimo impatto se non si è in grado di aiutare a disegnare un percorso di cambiamento a medio lungo termine.
Nell’Operational Excellence è dedicata una importante area per la formazione di Facilitatori Lean.
Contattaci per approfondimenti su questo argomento.
Stefano Lecchi
segreteria@leanpull.com
stefano.lecchi@leanpull.com
+39 338 36 22 206

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Il Leadership Standard Work LSW

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In un recente corso di formazione sul Lean Office per Responsabili di Funzione, per una nota azienda settore tessile, emersero fin da subito da parte dei partecipanti lo stesso contesto:

ABBIAMO TROPPE ATTIVITA’ DA FARE, NON RIUSCIAMO A GESTIRE NEL MODO MIGLIORE I NOSTRI COLLABORATORI E NON COMPLETIAMO IN TEMPO QUASI MAI I COMPITI ASSEGNATI. CI VORREBBERO MOLTE PIU’ RISORSE.

Ma alla domanda; MI SAPETE DIRE, IN PERCENTUALE, QUANTE E QUALI SONO LE ATTIVITA’ STANDARDIZZATE REGOLARIZZATE RISPETTO A QUELLE AD EVENTO, PER OGNUNO DI VOI? dopo qualche minuto di silenzio, ci furono solo risposte approssimative e generiche.

Questo esempio è utile se non fondamentale per capire che in ogni ruolo e funzione di un’azienda ci devono essere compiti e attività standardizzate, più azioni vengono svolte improvvisando, gestendo l’urgenza, più l’organizzazione ne soffrirà diventandone un punto debole.

Persino il vertice aziendale, il management, deve avere una percentuale minima di attività standardizzate (solitamente dal 10 al 15%) per sostenere al meglio il processo di gestione e miglioramento a valle di tutte le aree e funzioni, più ci si sposta verso l’operatività più questa percentuale deve aumentare.

Una metodologia, poco conosciuta in Italia, utile ad ottimizzare questo importante aspetto prende il nome di LSW, Leadership Standard Work.

Ma cos’è l’LSW?

E’ una metodologia utile a definire, standardizzare, regolarizzare tutte le attività di processo, giornaliere, settimanali, mensili, annuali, lo strumento base del Visual Management, la gestione delle attività visive.

L’ LSW stabilisce le priorità e come questi fattori debbano essere mantenuti nel tempo.

Ma perchè è utile l’LSW?

  • Documenta lo stato corrente e crea le migliori pratiche di gestione delle attività
  • Elimina il lavoro improvvisato, riduce al minimo lo SPEGNERE IL FUOCO
  • Guida e Definisce il comportamento dei leader
  • Identifica i Processi Chiave per ogni ruolo e quelli strategici

Ma quali sono le regole del LSW?

  • Ognuno ha un ruolo
  • CEO, Vice Presidents, Leader devono dirigere il processo
  • I manager devono essere responsabili nella guida del processo
  • Tutti gli altri manger e supervisori devono disegnare ed essere di supporto al processo

 

Contattaci per avere approfondimenti, saremo lieti di esporti le potenzialità di questa metodologia che migliora e rende più efficiente le organizzazioni aziendali.

segreteria@leanpull.com

stefano.lecchi@leanpull.com

mobile +39 338 36 22 206

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Value Stream Mapping di Espansione (Livello 3)

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In base alle competenze interne di un’azienda per mappare un processo dopo i primi 2 livelli base che abbiamo già visto c’è un terzo livello, questa si chiama Value Stream Mapping di Espansione, le classiche attività di Spegnere il Fuoco, comuni in organizzazioni poco efficienti dove le attività impreviste sovrastano quelle periodiche e pianificate, in questo caso sono ridotte drasticamente, la leadership dell’organizzazione interna verifica periodicamente e regolarmente lo sviluppo del Miglioramento Continuo, si adottano metodologie di Feedback Costruttivo. Il ruolo del Value Stream Manager è riconosciuto da tutti, l’A3 Practic Problem Solving è utilizzato per affrontare le cause e apportare miglioramenti, i problemi tendono a non ripetersi nel tempo.

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Partnership con Accellerated Improvement UK

In queste ultime settimane del 2020 siamo lieti di aver definito una partnership con una nota società inglese di consulenza, Accellerated Improvement UK, attiva in progetti internazionali di Riorganizzazione ed Ottimizzazione.

Leader nello sviluppo di programmi di Leadership, Coaching, Coinvolgimento delle Persone, People Engagement, Lean Trasformation, Operational Excellence.

Sistemi di Leadership Standard Work LSW , Cambiamento e Trasformazione Culturale.

 

Tra le aziende clienti di Accellerated Improvement vi sono note società global leader nel proprio settore come: Coca Cola, BP, Johnson & Johnson, Rolls-Royce, Novartis, Carlisle, GSK.

L’opportunità di poter collaborare con questa società internazionale oltre ad essere un ulteriore segno delle nostre buone pratiche operative ci darà modo di poter sviluppare progetti su più ampia scala e acquisire nuovo competenze professionali.

Ringraziamo Accellerated Improvement ed il suo Ceo, Frank Devine per questa importante opportunità.

www.accelleratedimprovement.co.uk

 

 

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Leadership Standard Work

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Per definire una Cultura del Cambiamento bisogna regolarizzare le attività delle persone.

Rendere la verifica dei processi focalizzata, visibile, sistematica e ripetibile.

Più le attività quotidiane diventano regolari e ripetibili, più il processo sarà stabilizzato, le persone lavoreranno meglio e tutte le performance miglioreranno.(qualità, produttività, efficienza, comunicazione).

Più le attività quotidiane saranno non regolari, non ripetibili, ad evento, più sarà difficoltoso prevedere e controllare il lavoro quotidiano avendo una ricaduta negativa sulle performance.

Da qui la teoria dello sgabello, per avere in azienda una Cultura del Miglioramento Efficiente ed Evoluta è necessario avere 3 aspetti fondamentali, Visual Management, un sistema di Verifica dei Comportamenti (Standard e Non) e Leadership, senza uno di questi fattori non potrà esserci una Cultura del Miglioramento di Eccellenza.

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