Lead time di produzione: dove si nasconde il tempo che il cliente paga e come ridurlo.

Un ordine entra il lunedì. Il prodotto esce dopo tre settimane. Quando si somma il tempo di lavorazione effettiva, il conto si ferma a poche ore. Il resto è attesa: davanti a una macchina, in un carrello, in un magazzino intermedio, in una lista di priorità che cambia ogni giorno. Questo divario è il lead time di produzione, ed è il numero che il cliente percepisce prima di qualunque altro. In questo articolo spieghiamo che cos'è, come si misura senza ingannarsi, dove finisce il tempo che nessuno vede e quali sono le leve Lean per ridurlo, quasi sempre senza comprare una macchina nuova.

Che cos'è il lead time di produzione (e perché non è il tempo ciclo).

Il lead time di produzione è il tempo che intercorre tra il rilascio di un ordine in fabbrica e la disponibilità del prodotto finito. Si chiama anche tempo di attraversamento, perché descrive quanto ci mette un pezzo ad attraversare il sistema produttivo, dal primo prelievo di materiale all'ultimo collaudo. Va distinto dal customer lead time, che parte dall'ordine del cliente e arriva alla consegna e include quindi anche approvvigionamento e logistica.

L'errore più frequente è confonderlo con il tempo ciclo, cioè il tempo di lavorazione di una singola operazione. Il tempo ciclo dice quanto è veloce una stazione; il lead time dice quanto è fluido l'intero flusso. Un reparto può avere macchine velocissime e un lead time di settimane, perché tra una fase e l'altra i pezzi aspettano. Il terzo termine da tenere separato è il takt time, il ritmo che la domanda impone alla produzione: è il metro con cui si giudica se il flusso regge o no.

Nella nostra esperienza, quando la direzione chiede "perché consegniamo in ritardo?", la risposta è raramente nella velocità delle lavorazioni. È nel tempo in cui il materiale sta fermo.

Dove finisce il tempo: attese, code e lotti.

C'è una relazione che ogni responsabile di produzione dovrebbe conoscere a memoria: la legge di Little. Il lead time è uguale al WIP (Work In Progress, il materiale in lavorazione) diviso per la capacità di uscita del sistema. Se un reparto produce 100 pezzi al giorno e ha 2.000 pezzi in coda tra le stazioni, il lead time medio è di 20 giorni. Non c'è modo di aggirare questa aritmetica: finché il WIP resta alto, il lead time resta lungo, qualunque sia la velocità delle macchine.

Il WIP nasce da tre abitudini. La prima è la sovrapproduzione: lanciare lotti grandi per “ammortizzare” un set up lungo, riempiendo il reparto di pezzi che nessuno ha ancora ordinato. La seconda è la coda davanti al collo di bottiglia, dove i pezzi arrivano più in fretta di quanto vengano lavorati. La terza è la rincorsa delle urgenze: ogni cambio di priorità lascia a metà un lotto e ne apre un altro. Tutte e tre sono sprechi classificati da decenni nella metodologia Lean, e tutte e tre sono invisibili nei report di produttività, che misurano quanto si produce e non quanto tempo il materiale resta fermo.

Come misurare il lead time senza ingannarsi.

Il dato del gestionale è un punto di partenza, non la verità. Molti sistemi registrano l'avanzamento quando l'operatore chiude la fase, non quando il pezzo esce fisicamente dalla stazione; e l'attesa tra due fasi, che è il grosso del problema, spesso non viene registrata affatto. Per questo lo strumento che usiamo per prima cosa è la Value Stream Mapping: si segue una famiglia di prodotto lungo tutto il flusso, si rileva il tempo di lavorazione di ogni fase e si conta il materiale fermo tra una fase e l'altra.

Il risultato più utile della mappa è un rapporto: tempo a valore aggiunto diviso lead time totale. Nelle aziende che incontriamo per la prima volta questo indice si colloca spesso in una fascia molto bassa: su un lead time di quindici giorni, il tempo in cui il pezzo viene effettivamente trasformato si misura in ore. Vedere quel numero scritto sulla mappa cambia il modo in cui la direzione guarda il proprio stabilimento, perché rende evidente che il margine di miglioramento non sta nelle macchine, ma tra le macchine.

La rilevazione dei tempi di lavorazione va fatta con metodo, non a sensazione. Una corretta analisi Tempi e Metodi fornisce tempi standard affidabili per ogni fase e permette di distinguere il tempo di trasformazione dal tempo di attesa, di trasporto e di controllo.

Le leve Lean per ridurre il lead time di produzione.

Una volta misurato, il lead time si riduce lavorando sulle cause del WIP, in un ordine preciso. Nella pratica dei nostri progetti le leve sono queste:

• Ridurre i lotti. Il lotto grande è la prima causa di coda. Per ridurlo senza perdere capacità occorre abbattere i tempi di cambio formato: la riduzione dei tempi di set up con lo SMED è quasi sempre il primo intervento, perché libera la possibilità di produrre più spesso quantità minori.
• Limitare il WIP con il pull. Un sistema kanban fissa un tetto al materiale in circolazione tra le stazioni: quando il tetto è raggiunto, la stazione a monte si ferma invece di alimentare la coda. Il lead time scende per costruzione.
• Livellare il mix. Produrre in sequenza livellata, come insegna l'heijunka, evita che il reparto si intasi di un solo articolo mentre gli altri aspettano.
• Rendere affidabili gli impianti. Ogni fermo non pianificato genera una coda a valle. Un programma di Total Productive Maintenance stabilizza la capacità e rende prevedibile l'attraversamento.
• Costruire la qualità nel processo. Un pezzo da rilavorare è un pezzo che riattraversa il flusso. I dispositivi poka-yoke tolgono dal lead time i giri di rilavorazione.
• Avvicinare le fasi. Quando le operazioni sono disposte in sequenza, in cella o in linea, il trasporto e l'attesa si azzerano. Un layout produttivo a flusso è la leva più potente, e spesso la più trascurata.

Nessuna di queste leve richiede investimenti in nuove macchine. Richiede invece disciplina, standard e un modo diverso di leggere la produzione.

L'approccio Leanpull: si parte dal WIP, non dalle macchine.

In 30 anni di progetti sul campo abbiamo imparato che la tentazione più forte, quando il lead time è lungo, è comprare capacità: un impianto in più, un turno in più, un magazzino in più. Quasi sempre è la scelta sbagliata, perché aggiunge capacità a un flusso che non scorre e finisce per aumentare il WIP invece di ridurlo.

Il nostro percorso parte dalla mappa del flusso e da un obiettivo condiviso con la direzione: quanti giorni vogliamo recuperare e in quanto tempo. Poi interveniamo sul WIP con interventi rapidi che danno risultati nelle prime settimane, per poi consolidare con standard, KPI visivi e un sistema di gestione quotidiana che tenga il flusso sotto controllo anche quando il consulente non è più in reparto. Le persone che lavorano sulla linea sono coinvolte da subito: sono loro a sapere dove i pezzi si fermano e perché, e senza il loro coinvolgimento ogni riduzione di WIP dura il tempo di un audit.

Un piccolo passo alla volta, con costanza. Un giorno di lead time recuperato ogni settimana vale più di un progetto di re-layout che parte tra un anno.

Cosa guadagna l'azienda quando il lead time scende.

Il primo beneficio è finanziario e immediato: meno WIP significa meno capitale immobilizzato in materiale fermo. Il secondo è commerciale: un lead time breve permette di promettere date affidabili, di accettare ordini con consegne ravvicinate e di alzare l'On Time Delivery senza aumentare le scorte di prodotto finito. Il terzo è la capacità: un flusso che scorre produce di più con le stesse persone e le stesse macchine, perché il tempo che prima si perdeva in attese, ricerche e rilanci torna disponibile.

Il lead time di produzione è, in fondo, la misura più onesta di quanto un'azienda sia davvero Lean. Se vuoi conoscere il tuo con precisione, e sapere da dove iniziare per ridurlo, parla con un consulente della rete Leanpull: la prima mappa del flusso si costruisce in pochi giorni, e di solito basta a cambiare le priorità.