«Quanto tempo serve per montare questo gruppo?» In molte aziende la risposta cambia a seconda di chi la dà. Il capo reparto ha un numero in testa, l'ufficio tecnico ne ha un altro nel gestionale, chi prepara i preventivi ne usa un terzo, ereditato da un listino di qualche anno fa. Eppure quel numero, il tempo standard, entra in quasi tutte le decisioni che contano: il costo del prodotto, il prezzo offerto al cliente, la pianificazione delle ore, la distribuzione del lavoro tra le persone. In questo articolo spieghiamo che cos'è il tempo standard, come si calcola passo per passo, quale metodo di misura scegliere, quali errori lo rendono inaffidabile e come mantenerlo vivo nel tempo.

Che cos'è il tempo standard.

Il tempo standard è il tempo necessario a un operatore qualificato e addestrato per completare un'operazione seguendo il metodo stabilito, lavorando a un ritmo normale, comprese le maggiorazioni per il riposo e le necessità personali. Ogni parola della definizione conta: senza un metodo definito, senza un operatore che conosce il lavoro e senza un ritmo normale, né forzato né rallentato, il numero che otteniamo non descrive il processo ma la giornata in cui lo abbiamo misurato.

Il tempo standard non è la media dei tempi registrati a consuntivo, che include attese, fermi e ricerche di materiale. Non è il tempo del collega più veloce e nemmeno quello «di catalogo» stimato in fase di offerta. È un riferimento costruito con metodo, il cuore dell'analisi Tempi e Metodi. Va anche distinto dal takt time: il takt time indica il ritmo con cui il cliente chiede i pezzi, il tempo standard indica quanto lavoro serve per produrne uno. Il confronto tra i due dice se la capacità basta o no.

Perché il tempo standard conta più di quanto sembri.

Il tempo standard è un dato tecnico, ma le sue conseguenze sono economiche e organizzative. Ne dipendono almeno quattro decisioni:

• Costo del prodotto e preventivi: un tempo sottostimato porta a vendere sotto costo senza accorgersene; un tempo sovrastimato fa perdere commesse che l'azienda avrebbe potuto prendere con margine.
• Pianificazione della capacità: quante ore servono per il carico del mese, quante persone, quanti turni. Con tempi sbagliati la pianificazione si rifà ogni settimana.
• Bilanciamento delle linee: per distribuire il lavoro tra le postazioni servono tempi attendibili per ogni operazione, come mostra il bilanciamento con lo Yamazumi.
• Misura dell'efficienza: il rapporto tra ore standard prodotte e ore di presenza è uno degli indicatori più semplici e più parlanti di un reparto, a patto che le ore standard siano credibili.

Nelle aziende che incontriamo il problema raramente è l'assenza dei tempi. Più spesso i tempi esistono, ma nessuno ci crede più: sono stati fissati anni fa, su prodotti e attrezzature diversi, e ognuno li corregge a modo suo. Ogni decisione costruita su quei numeri eredita lo stesso errore.

Come si calcola il tempo standard: i quattro passaggi.

Il metodo classico parte dal rilievo diretto sul posto di lavoro e procede in quattro passaggi.

• Definire il metodo e scomporre il ciclo. Prima di misurare si stabilisce come va eseguito il lavoro e si divide il ciclo in elementi con un inizio e una fine riconoscibili (prelievo, posizionamento, avvitatura, controllo). Misurare un metodo disordinato significa standardizzare il disordine: per questo spesso il primo intervento è una sistemazione del posto di lavoro con le 5S.
• Rilevare i tempi. Si osservano più cicli, con il cronometro o con riprese video, registrando il tempo di ogni elemento. Le anomalie (un pezzo caduto, un'attesa di materiale) si escludono dal calcolo, ma si annotano con la loro causa: sono sprechi da trattare a parte.
• Normalizzare con il fattore di rendimento. L'analista valuta la velocità dell'operatore rispetto al ritmo normale e corregge il tempo osservato: tempo normale = tempo osservato × fattore di rendimento. È il passaggio che richiede più esperienza, perché si basa sul giudizio di chi osserva.
• Aggiungere le maggiorazioni. Al tempo normale si aggiunge una percentuale per riposo, fatica e necessità personali: tempo standard = tempo normale × (1 + maggiorazione). Le percentuali non sono universali: dipendono dal tipo di lavoro, dalle condizioni ergonomiche e dagli accordi aziendali.

Un esempio con valori puramente illustrativi aiuta a fissare la logica. Se il tempo osservato medio di un elemento è di 1,20 minuti, l'operatore lavora a un rendimento valutato del 110% e la maggiorazione concordata è del 12%, il tempo normale è 1,20 × 1,10 = 1,32 minuti e il tempo standard è 1,32 × 1,12 = circa 1,48 minuti. Sommando gli elementi si ottiene il tempo standard del ciclo.

Rilievo cronometrico, MTM o Work Sampling: quale metodo scegliere.

Il rilievo cronometrico è il metodo più diffuso per i lavori ripetitivi già in corso: si misura ciò che accade, sul posto, con l'operatore che esegue il ciclo reale.

I sistemi a tempi predeterminati come MTM e MOST scompongono il lavoro in movimenti elementari a cui corrispondono tempi tabellati. Sono utili quando il posto di lavoro non esiste ancora, per esempio in fase di progettazione di una nuova linea, oppure per cicli molto brevi in cui il cronometro è poco preciso. Ne abbiamo parlato nell'articolo sui metodi di tempificazione MTM.

Il Work Sampling, o campionatura del lavoro, si basa su osservazioni casuali ripetute nel tempo e stima quanta parte della giornata va a ciascuna attività. È adatto ad attività lunghe e variabili, come manutenzione, logistica interna e uffici, dove cronometrare ogni ciclo non avrebbe senso. Lo trovi spiegato nell'approfondimento sul Work Sampling. Nella pratica i metodi si combinano: il cronometro per le linee, il campionamento per le attività di supporto.

Gli errori che rendono inaffidabili i tempi standard.

Un tempo standard sbagliato fa più danni di un tempo che manca, perché dà una falsa sicurezza. Gli errori che vediamo più spesso sono cinque.

• Misurare prima di aver fissato il metodo: ogni operatore lavora a modo suo e il tempo cambia a ogni rilievo.
• Tempi «di trattativa»: valori concordati invece che misurati, aggiustati per far tornare un preventivo o un sistema di premi.
• Usare la media del consuntivo: attese e fermi entrano nello standard e gli sprechi diventano invisibili, perché sono già «previsti».
• Non aggiornarli mai: una nuova attrezzatura, un cambio di layout o un intervento di riduzione dei tempi di set up cambiano il tempo reale, ma il gestionale continua a usare quello vecchio.
• Misurare contro le persone: se il cronometro arriva in reparto senza spiegazioni, chi viene osservato rallenta o accelera e il dato è falsato in partenza.

L'ultimo punto è il più delicato. Prima di ogni rilievo spieghiamo agli operatori che cosa misuriamo e perché: l'obiettivo è conoscere il processo, non giudicare chi ci lavora.

Il tempo standard nella logica Lean: un punto di partenza.

In un approccio Lean il tempo standard non serve a spremere le persone. Serve a rendere visibile la differenza tra il lavoro che aggiunge valore e quello che non lo aggiunge. Una volta noto il tempo di ogni elemento, lo si confronta con il takt time, si cercano attese, trasporti e movimenti inutili, cioè i 7 sprechi della produzione, si migliora il metodo e si ricalcola. Ogni miglioramento produce un nuovo standard, che diventa la base del passo successivo: è la logica del ciclo PDCA applicata al lavoro quotidiano.

Per questo coinvolgiamo sempre le persone che eseguono il lavoro. Gli operatori conoscono dettagli che nessun cronometro vede: un pezzo che arriva orientato male, un attrezzo che si inceppa, una sequenza che d'inverno cambia. Quando partecipano all'analisi, i tempi sono più accurati e, soprattutto, vengono accettati.

Da dove partire.

Non serve ricalcolare tutto in una volta. Il primo passo è scegliere una famiglia di prodotti rilevante per fatturato e verificare come sono nati i suoi tempi: quando sono stati definiti, da chi, con quale metodo. Il secondo è confrontare, per qualche settimana, le ore standard con le ore effettive: dove lo scostamento è ampio e costante, lì conviene intervenire per primi.

Chi vuole costruire questa competenza in casa può partire dal nostro programma di formazione per Analisti Tempi e Metodi, che unisce aula e pratica in reparto. Se invece vuoi un affiancamento sul campo per rimettere in ordine i tempi standard di un reparto, contattaci: partiamo dai dati che hai già.