Il Rapid Mass Engagement

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L’RME crea coinvolgimento dei dipendenti e spinge per il miglioramento Lean / dal basso verso l’alto e non dall’alto verso il basso. “Perché vendere qualcosa ai dipendenti se l’hanno già acquistato? ‘

1. La metodologia degli standard comportamentali (behaviour standard)  per codificare la cultura creata dai dipendenti è più specifica dal punto di vista comportamentale e localmente più significativa rispetto ai valori aziendali, dall’alto verso il basso, e quindi aumenta la responsabilità e senso di appartenenza.

2. La metodologia di miglioramento è diretta, misura i risultati in tempo reale in situazioni di lavoro concrete con cicli di feedback ripetuti e regolari in modo permanente creando opportunità di miglioramento. Il RME è progettato per superare i limiti che frustrano i ricercatori. Un esempio è il fatto di dover fare affidamento esclusivamente su forme di misurazione indirette come i sondaggi che devono essere interpretati e che soffrono della mancanza di opportunità di follow-up

3. L’RME è una forma deliberata di differenziazione, crea un approccio che rispetta la cultura locale e la lingua dei dipendenti; non è una sfida per l’integrazione aziendale, è solo più significativa per i dipendenti.

4. L’RME crea l’abilitazione dei dipendenti e il loro coinvolgimento; ciò impedisce ai dipendenti coinvolti il rischio di sbattere contro barriere inamovibili di politiche interne / processi.

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Quanto Valore ottieni dal tuo processo?
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Sai quantificare in modo corretto quanto è il potenziale della tua azienda?

Sai quanto valore ottieni dal tuo processo e quanto potresti aumentarlo?

Hai degli indicatori periodici che ti aiutano a valutare il Valore Aggiunto aziendale?

Il VBM Value Based Management utilizza appositi indicatori di prestazione basati proprio sul Valore Aggiunto creato.

Il principio è quello che ad ogni investimento debba sempre corrispondere un ritorno, in termini di efficienza e produttività, maggiore del costo del capitale investito.

Questo sistema aiuta proprio le aziende ad individuare quali siano le aree più critiche, le attività e le risorse su cui concentrarsi per massimizzare il Valore Aggiunto.

Valuta di conseguenza l’efficacia delle azioni di miglioramento determinando costi e KPI di riferimento.

Nella PVA Process Value Analisys si mappano i processi con l’obiettivo di individuare le attività che apportano più Valore Aggiunto rispetto ai quelli che sviluppano un valore basso se non nullo, e che non sono essenziali per il cliente finale.

Tutti questi aspetti vengono costificati per avere un riscontro diretto sulla potenzialità dell’azienda attraverso l’applicazione del Activity Based Costing.

L’applicazione di queste metodologie ha sempre un molteplice scopo:

  • Implementare un sistema di determinazione e miglioramento del Valore Aggiunto aziendale
  • Eliminare i vetusti concetti e modelli organizzativi dei Centri di Funzione e responsabilità, implementando moderni logiche di gestione e condivisione (molte di queste metodologie e tools sono all’interno del Operational Excellence System)
  • Definire un sistema di misurazione e costificazione completo (parametri monetari + parametri valorizzati)

Si parte dal presupposto che Tutte le attività aziendali debbano essere misurate , sia con parametri monetari che con valori alternativi (misurabili), ove non sia possibile una valorizzazione in tal senso (Esempio: aspetti qualitativi, flessibilità, servizio, innovazione).

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Come aumentare la flessibilità in un processo

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Spesso nelle aziende quando si parla di Set Up, di tempi persi per il cambio prodotto, le risposte sono: sarebbe meglio avere grossi lotti di produzione per poter diminuire il numero di set up e così perdere meno tempo tra una produzione e quella successiva.

Solitamente cerco di non insistere nel far capire che è l’esatto contrario ciò che bisogna fare, preferisco utilizzare schemi grafici che facciano intendere il concetto.

Quando si parla di aumentare la flessibilità di un processo si intende incrementare la possibilità di produrre più tipologie di prodotti nello stesso arco di tempo.

Un concetto applicabile si ai classici processi produttivi ma anche ad attività di servizio, uffici.

Pensato a quante tipologie di attività riuscite a fare in un determinato arco di tempo (giorno) e a quali sono gli ostacoli per cui non riuscite ad aumentarle.

Le fasi di preparazione tra un’attività a quella successiva sono spesso poco considerate mentre risultano proprio punti strategici dove fare miglioramenti, per ottenere performance elevate.

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Approccio Leanpull

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Il nostro approccio, sia che sia un Progetto di Consulenza che un Programma di Formazione, ha come scopo dare una Visione Completa di questi Sistemi di Miglioramento.

Non siamo dei professori, preferiamo essere Operativi, ci sforziamo nel tradurre la Teoria in Esempi Pratici.

Se riusciamo a trasmettere metodologie, strumenti di miglioramento quotidiani alle persone, aiutandole a meglio gestire le loro attività di tutti i giorni, usare giusti strumento per risolvere i problemi, evitare conflitti, raggiungere i risultati motivandoli, allora abbiamo raggiunto il nostro obiettivo.

 

Guarda il breve video:

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Lean Manager Vs. Organizzazione Tradizionale

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Spesso mi soffermo a leggere annunci di ricerca di Lean Manager, Lean Engineer, Esperti Lean, con mio stupore noto quasi sempre questo dettaglio “Necessaria Esperienza nel settore specifico”, andando poi avanti nella lettura dell’annuncio si trovano quasi sempre richieste di competenze specifiche, il più delle volte ridondanti con altri ruoli già presenti, quasi come se la figura dovesse in qualche modo CONTROLLARE il lavoro di altri ….. ma siamo sicuri che questo sia il vero ruolo del Lean Manager, di colui che dovrebbe innescare un cambiamento culturale?

Non c’è niente di peggio per il nuovo assunto e per l’azienda che creare aspettative errate.

Ben presto questo genere di approccio non può far altro che creare scarsità di risultati, demotivazione, sfiducia da entrambi le parti.

D’altro canto se queste figure fino a qualche anno fà non esistevano come pretendere che siano loro ad adeguarsi ad una organizzazione tradizionale?

Un controsenso no?!

Forse lo stesso ruolo di Lean Manager visto come un assunto è un po’ una forzatura no?!

Come potrà massimizzare i propri risultati se poi l’organizzazione non farà altro che limitare le potenzialità del Lean Manager?

Stiamo entrando in un nuovo mondo dell’organizzazione, dove i modelli tradizionali faticano a gestire individualità, leadership e nuovi ruoli, come quello del Facilitatore cioè il Lean Manager.

Ci sono parallelismi nello sviluppo delle nuove professioni come nella crescita ed evoluzione di nuovi processi che non vanno sotto stimati, le società che investono nella capacità di acquisire nuovi visioni e creare di conseguenza strategie che si adattano ai cambiamenti, sempre più rapidi, avranno risultati esponenziali non solo sul profitto ma anche sulla motivazione delle persone, un mix in grado di dare energia a tutto un sistema aziendale.

 

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Leadership Standard Work

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Per definire una Cultura del Cambiamento bisogna regolarizzare le attività delle persone.

Rendere la verifica dei processi focalizzata, visibile, sistematica e ripetibile.

Più le attività quotidiane diventano regolari e ripetibili, più il processo sarà stabilizzato, le persone lavoreranno meglio e tutte le performance miglioreranno.(qualità, produttività, efficienza, comunicazione).

Più le attività quotidiane saranno non regolari, non ripetibili, ad evento, più sarà difficoltoso prevedere e controllare il lavoro quotidiano avendo una ricaduta negativa sulle performance.

Da qui la teoria dello sgabello, per avere in azienda una Cultura del Miglioramento Efficiente ed Evoluta è necessario avere 3 aspetti fondamentali, Visual Management, un sistema di Verifica dei Comportamenti (Standard e Non) e Leadership, senza uno di questi fattori non potrà esserci una Cultura del Miglioramento di Eccellenza.

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Cos’è l’MTM

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Per quanto riguarda le attività di Analisi e definizione dei Tempi Standard esistono dei sistemi alternativi alla rilevazione cronometrica, si tratta di metodi di tempificazione legati ai micromovimenti.

Una di queste tecniche si chiama MTM.

Cos’è l’MTM?

Si tratta si un sistema che permette di attribuire ad ogni singolo movimento di una determinata attività dei micro standards specifici.

Per ogni tipologia di azione ci sono delle apposite tabelle di riferimento, alcuni esempi:

  • Serrare
  • Collaudare
  • Pulire
  • Rifornire
  • Accoppiare

Si possono comporre movimenti ed operazioni complesse per determinare dei tempi standard, sono molto utili in attività di preventivazione.

Si possono tempificare innumerevoli tipologie di lavoro, come assemblaggi, montaggi, trasporti, controlli.

Le fasi di sviluppo di uno studio di tempificazione sono:

  1. Suddividere l’azione in micro movimenti
  2. Assegnare i tempi predeterminati
  3. Somma dei tempi predeterminati e maggiorazione con i coefficienti di maggiorazione per ottenere il tempo standard

L’unità di tempo utilizzata è il TMU centomillesimo di ora ovvero 0.06 centesimi di minuto.

Esistono sistemi MTM semplificati che più rapidi ed economici che la metodologia originale.

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Value Stream Mapping, cosa sono le Risorse Condivise (Shared Resources)

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Solitamente quando si fanno simulazioni su mappatura di processi attraverso una Value Stream Mapping si trovano situazioni molto semplici, facili da definire e mappare ma che purtroppo nel mondo reale raramente si trovano, l’utilità di fare esercizi di questo genere sono limitate e circoscritte, dato che difficilmente ci si troverà ad avere veri processi con queste caratteristiche.

Solitamente una delle caratteristiche che si trovano facendo una Value Stream Mapping di un processo concreto è trovarsi di fronte a quelle che vengono chiamate Risorse Condivise (Shared Resources);

Ma cosa sono queste Risorse Condivise?

Le Risorse Condivise in un processo sono Impianti, Centri di Lavoro, dove passano diversi codici di semilavorati, ad esempio un impianto di verniciatura, presse di stampaggio, è un classico esempio di Shared Resources (chiamati anche monuments)

Per iniziare ad utilizzare anche la giusta terminologia uno Shared Resources è un processo che produce particolari per differenti famiglie di prodotto.

Ma come posso migliorare il flusso in uno shared resources, come ad esempio un impianto di verniciatura?

Il metodo migliore per migliorare il flusso in ingresso di un impianto condiviso, come una verniciatura è applicare il FIFO First In First Out che regola il flusso in ingresso.

Un secondo metodo alternativo al FIFO per migliorare il flusso in ingresso è utilizzare il sistema PULL.

La stabilità del processo è il punto critico su cui scegliere la soluzione migliore:

  • Stabilità del processo
  • Stabilità della domanda

Come posso migliorare la stabilità di un processo?

Le strategie per migliorare la stabilità di un processo sono:

  • Calcolare e gestire l’Intervallo di un risorsa condivisa
  • Definire un Finished Goods Supermarkets (Supermercato del Prodotto Finito)

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Come impostare un Progetto di miglioramento Lean, il Project Plan

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Nelle attività di Continuous Improvement, nell’applicazione delle metodologie di Lean Production, Lean Manufacturing, la prima cosa da fare è la Pianificare un progetto di miglioramento, questo può essere fatto seguendo il ciclo PDCA.

Plan – Pianificare l’attività.

Do – Eseguire il progetto.

Check – Monitorare l’avanzamento del progetto.

Action – Implementare i miglioramenti

Go & See – Vai sul posto e verifica che i miglioramenti siano mantenuti

E’ importante avere le giuste competenze per Pianificare un progetto Lean, spesso vengono lanciati progetti in modo errato, senza dar peso alla struttura del progetto stesso, iniziando ad implementare attività di miglioramento un po’ a caso, dando importanza all’azione specifica (evento 5S, Value Stream Map, SMED, ….) che si stà sviluppando ma senza preoccuparsi di come promuovere, sostenere, e mantenere l’iniziativa a medio lungo termine.

Le aziende che adottano sistemi di Eccellenza Operativa (Operational Excellence) danno invece molta importanza all’aspetto Progetto (chiamato solitamente Project Plan), nessuna metodologia Lean o strumento che sia non può partire senza l’uso di base del Project Plan.

Cos’è un Project Plan?

Il Project Plan è il documento ufficiale che spiega come un evento di miglioramento si sviluppa, viene solitamente creato subito dopo aver definito un evento Lean, in modo tale che il documento accompagni tutto lo sviluppo del progetto e sia condiviso sia dal team di progetto che dalla direzione, dando sempre l’ultimo aggiornamento.

Il Change Log?

Il Change Log (indice di revisione del progetto) è molto importante, riporta continuamente l’aggiornamento del progetto, presentando l’ultima versione.

In questo modo l’avanzamento delle attività è sempre corretta.

Gantt

Un altro importante strumento di controllo del Project Plan è il Gantt, con cui si mantiene la gestione corretta di tutte le attività in fase di sviluppo, il loro stato di completamento; serve inoltre per definire incontri periodici di allineamento.

Action List

A completamento del Project Plan non può mancare l’Action List, cioè l’elenco di tutte le attività del progetto, compreso tempistiche, stato di completamento, responsabile.

Benefits Tracking

Per quanto riguarda i risultati ottenuti si utilizza solitamente uno schema chiamato Benefits Tracking in cui vengono riportati tutti i risultati raggiunti, in termini di performance o economici.

Contattaci per avere approfondimenti su questi temi, saremo lieti di poter condividere le tue necessità e supportarti nello sviluppo di progetti Lean ottenendo risultati significativi di miglioramento.

Stefano Lecchi

segreteria@leanpull.com

stefano.lecchi@leanpull.com

mobile +39 338 36 22 206

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Sistemi Push

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In organizzazione già disefficiente aumentare la pressione sulle persone fà emergere e massimizza tutte le criticità del sistema, portando ad un veloce decadimento.

Proprio l’effetto opposto che si vuole ottenere.

Al contrario creare un contesto che aiuta la condivisione quotidiana migliora comunicazione, linguaggio comune e di conseguenza performance.

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