Il Significato di Kaizen

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Kaizen, una parola molto usata quando si parla di miglioramento dei processi, forse a volte male interpretata ….

Facciamo un po’ di chiarezza su questo importante parola.

Partiamo dal tradurre questa parola giapponese

Kai = Nuova Sfida e Zen=Mente e Spirito

Già il significato ci aiuta a capire quando sia profondo il suo significato, ma vorrei riassumere tutto ciò con un concetto più ampio:

KAZIEN = PICCOLI CAMBIAMENTI INCREMENTALI CHE DIVENTANO UN CAMBIAMENTO FILOSOFICO, UN CAMBIAMENTO DI ABITUDINI.

Fare Kaizen significa imparare a fare le cose quotidiane in un  modo diverso, tutti i giorni.

Nel fare Kaizen vi sono aspetti metodologici ma anche tecniche di coaching e coinvolgimento, tutto quello che può essere utile a cambiare le nostre abitudini, specie tutti quegli aspetti della nostra vita lavorativa quotidiana che riteniamo “normale” ma che invece è fonte di inefficienze, perdite di tempo e di conseguenza demotivazione.

Il Kaizen Event (Evento Kaizen)

Gli eventi Kaizen sono iniziative mirate, che solitamente possono essere condotti per realizzare miglioramenti in aree specifiche e per aiutare a convertire la cultura nel cambiamento quotidiano.

I Kaizen Event sono utili per dare un forte impulso, un segnale di cambiamento distintivo.

I Kaizen Event possono essere classificati in diverse tipologie:

Kaizen Projects, svolti con una frequenza di una o due volte a settimana fino al completamento del progetto di miglioramento, gli incontri possono durare dalle 1 o 2 ore a giornate intere.

Kaizen Blitz, sono eventi di miglioramenti singoli che possono avere durate differenti, mezza giornata, un girono, ….

Le tipiche attività che vengono svolte in un Evento Kaizen possono essere:

Ridurre i tempi di Set Up

Implementare una cella di lavoro

Implementare un sistema di Manutenzione Preventiva

Condurre un evento 5S

Definire un sistema a Kanban

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Il Kaikaku

Altra terminologia dal significato importante, Kaikaku = Rivoluzione

Si traduce in una visione che il team impegnato a fare miglioramenti deve avere, definisce quali siano le regole affinché’ il Lean sia catalizzatore per il cambiamento culturale e della leadership in un’azienda.

 

La visione si traduce nelle seguenti 10 regole del Kaikaku:

 

  • Elimina il concetto tradizionale di metodi di produzione
  • Pensa a come funzionerà il nuovo metodo, non a come non funzionerà
  • Non accettare scuse. Negare totalmente lo status quo.
  • Non cercare la perfezione. Un tasso di implementazione del 50% va bene fintanto che è fatto sul posto.
  • Correggi gli errori nel momento in cui vengono trovati
  • Non spendere soldi
  • I problemi ti danno la possibilità di usare il tuo cervello
  • Chiedi “perché” cinque volte
  • Le idee di dieci persone sono meglio della conoscenza di una persona
  • Kaikaku non conosce limiti
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Progetto di Lean Trasformation Cantieristica Civile

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Il team Leanpull nel 2020 ha avuto l’opportunità di iniziare un’importante progetto di miglioramento per una storica azienda nazionale.

Leader assoluta nel settore navale, dai suoi cantieri nascono prodotti esclusivi, ammirati in ogni parte del globo.

Il progetto molto ambizioso ha avuto come scopo implementare una prima parte di Lean Trasformation, per un nuovo plant del gruppo, dedicato alla Cantieristica Civile.

La società progetta e realizza strutture in acciaio di grande dimensione, ponti e progetti industriali.

Il progetto ha visto un primo sviluppo di metodologie di Miglioramento Continuo e Lean Thinking nei processi produttivi del plant.

Sono stati definiti alcuni indicatori KPI di progetto per poter monitorare il miglioramento dei parametri produttivi.

Il buon livello di coinvolgimento del management e del team a permesso di raggiungere risultati significativi di incremento delle performance sulle aree in cui è stato promosso l’evento.

Il buon esito di questo primo progetto pilota ha permesso di poter proseguire questa prestigiosa collaborazione per tutto l’anno 2021.

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Value Stream Mapping di Espansione (Livello 3)

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In base alle competenze interne di un’azienda per mappare un processo dopo i primi 2 livelli base che abbiamo già visto c’è un terzo livello, questa si chiama Value Stream Mapping di Espansione, le classiche attività di Spegnere il Fuoco, comuni in organizzazioni poco efficienti dove le attività impreviste sovrastano quelle periodiche e pianificate, in questo caso sono ridotte drasticamente, la leadership dell’organizzazione interna verifica periodicamente e regolarmente lo sviluppo del Miglioramento Continuo, si adottano metodologie di Feedback Costruttivo. Il ruolo del Value Stream Manager è riconosciuto da tutti, l’A3 Practic Problem Solving è utilizzato per affrontare le cause e apportare miglioramenti, i problemi tendono a non ripetersi nel tempo.

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Value Stream Mapping di Apprendimento (Livello 2)

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Con la Value Stream di Livello 2 entriamo in una fase di Apprendimento della mappatura di un processo.

I Leader aziendali hanno una buona formazione sui Fondamenti Lean e sono in grado di definire Strategia e Piano di Implementazione di una VSM. Le azioni di miglioramento in azienda cominciano ad essere su base proattiva iniziando ad utilizzare l’A3 Problem Solving.

Una prima Current State è stata definita seguendo in modo corretto le 8 linee guida di una Value Stream…

Nei prossimi post i livelli successivi.

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Value Stream Mapping Base (Livello 1)

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La mappatura di livello 1 di un processo (mappatura base, la più semplice) è consigliata in contesti dove la conoscenza delle metodologie e degli strumenti Lean è limitata, dove gli sforzi per migliorare i processi sono a livello individuale, il Problem Solving non è utilizzato quotidianamente come strumento di miglioramento, i problemi di flusso non vengono affrontati.

E’ una buona base di partenza per creare competenze all’interno dell’azienda e orientare la mappatura in relazione alle caratteristiche del processo e alle aspettative.

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I Livelli di una Value Stream Mapping

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Quando si parla di Mappare un Processo, fare una Value Stream Mapping, bisogna sempre considerare da dove si parte, dal grado di conoscenza e competenza in azienda su queste tematiche, partire con un livello complesso in un contesto con scarse competenze porta ad effettivi controproducenti, per questo esiste un assessment di valutazione della VS che permette di sviluppare in modo graduale e condiviso una mappatura di un processo.

Spesso vengono fatte Value Stream Mapping complete in situazioni in cui l’organizzazione interna non è pronta a comprenderne il significato, creando un effetto contrario, di negatività su questi argomenti.

E’ fondamentale per questo capire sempre il giusto approccio e il livello specifico della VS con cui partire.

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Il Rapid Mass Engagement

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L’RME crea coinvolgimento dei dipendenti e spinge per il miglioramento Lean / dal basso verso l’alto e non dall’alto verso il basso. “Perché vendere qualcosa ai dipendenti se l’hanno già acquistato? ‘

1. La metodologia degli standard comportamentali (behaviour standard)  per codificare la cultura creata dai dipendenti è più specifica dal punto di vista comportamentale e localmente più significativa rispetto ai valori aziendali, dall’alto verso il basso, e quindi aumenta la responsabilità e senso di appartenenza.

2. La metodologia di miglioramento è diretta, misura i risultati in tempo reale in situazioni di lavoro concrete con cicli di feedback ripetuti e regolari in modo permanente creando opportunità di miglioramento. Il RME è progettato per superare i limiti che frustrano i ricercatori. Un esempio è il fatto di dover fare affidamento esclusivamente su forme di misurazione indirette come i sondaggi che devono essere interpretati e che soffrono della mancanza di opportunità di follow-up

3. L’RME è una forma deliberata di differenziazione, crea un approccio che rispetta la cultura locale e la lingua dei dipendenti; non è una sfida per l’integrazione aziendale, è solo più significativa per i dipendenti.

4. L’RME crea l’abilitazione dei dipendenti e il loro coinvolgimento; ciò impedisce ai dipendenti coinvolti il rischio di sbattere contro barriere inamovibili di politiche interne / processi.

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Quanto Valore ottieni dal tuo processo?
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Sai quantificare in modo corretto quanto è il potenziale della tua azienda?

Sai quanto valore ottieni dal tuo processo e quanto potresti aumentarlo?

Hai degli indicatori periodici che ti aiutano a valutare il Valore Aggiunto aziendale?

Il VBM Value Based Management utilizza appositi indicatori di prestazione basati proprio sul Valore Aggiunto creato.

Il principio è quello che ad ogni investimento debba sempre corrispondere un ritorno, in termini di efficienza e produttività, maggiore del costo del capitale investito.

Questo sistema aiuta proprio le aziende ad individuare quali siano le aree più critiche, le attività e le risorse su cui concentrarsi per massimizzare il Valore Aggiunto.

Valuta di conseguenza l’efficacia delle azioni di miglioramento determinando costi e KPI di riferimento.

Nella PVA Process Value Analisys si mappano i processi con l’obiettivo di individuare le attività che apportano più Valore Aggiunto rispetto ai quelli che sviluppano un valore basso se non nullo, e che non sono essenziali per il cliente finale.

Tutti questi aspetti vengono costificati per avere un riscontro diretto sulla potenzialità dell’azienda attraverso l’applicazione del Activity Based Costing.

L’applicazione di queste metodologie ha sempre un molteplice scopo:

  • Implementare un sistema di determinazione e miglioramento del Valore Aggiunto aziendale
  • Eliminare i vetusti concetti e modelli organizzativi dei Centri di Funzione e responsabilità, implementando moderni logiche di gestione e condivisione (molte di queste metodologie e tools sono all’interno del Operational Excellence System)
  • Definire un sistema di misurazione e costificazione completo (parametri monetari + parametri valorizzati)

Si parte dal presupposto che Tutte le attività aziendali debbano essere misurate , sia con parametri monetari che con valori alternativi (misurabili), ove non sia possibile una valorizzazione in tal senso (Esempio: aspetti qualitativi, flessibilità, servizio, innovazione).

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Come aumentare la flessibilità in un processo

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Spesso nelle aziende quando si parla di Set Up, di tempi persi per il cambio prodotto, le risposte sono: sarebbe meglio avere grossi lotti di produzione per poter diminuire il numero di set up e così perdere meno tempo tra una produzione e quella successiva.

Solitamente cerco di non insistere nel far capire che è l’esatto contrario ciò che bisogna fare, preferisco utilizzare schemi grafici che facciano intendere il concetto.

Quando si parla di aumentare la flessibilità di un processo si intende incrementare la possibilità di produrre più tipologie di prodotti nello stesso arco di tempo.

Un concetto applicabile si ai classici processi produttivi ma anche ad attività di servizio, uffici.

Pensato a quante tipologie di attività riuscite a fare in un determinato arco di tempo (giorno) e a quali sono gli ostacoli per cui non riuscite ad aumentarle.

Le fasi di preparazione tra un’attività a quella successiva sono spesso poco considerate mentre risultano proprio punti strategici dove fare miglioramenti, per ottenere performance elevate.

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Approccio Leanpull

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Il nostro approccio, sia che sia un Progetto di Consulenza che un Programma di Formazione, ha come scopo dare una Visione Completa di questi Sistemi di Miglioramento.

Non siamo dei professori, preferiamo essere Operativi, ci sforziamo nel tradurre la Teoria in Esempi Pratici.

Se riusciamo a trasmettere metodologie, strumenti di miglioramento quotidiani alle persone, aiutandole a meglio gestire le loro attività di tutti i giorni, usare giusti strumento per risolvere i problemi, evitare conflitti, raggiungere i risultati motivandoli, allora abbiamo raggiunto il nostro obiettivo.

 

Guarda il breve video:

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