Cos’è un progetto di Re layout

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Spesso nelle aziende in relazione all’ampliamento delle aree produttive, all’introduzione di nuovi impianti, vengono promossi dei progetti di RE Layout, l’obiettivo principale solitamente è ottenere una nuova configurazione del processo ma spesso sono compresi anche il recuperò di produttività, l’ottimizzazione dei flussi, la riduzione degli spazi, la riduzione della movimentazione, ecc….

Per avere il massimo risultato operativo nel team di progetto si consiglia di avere anche il personale di reparto coinvolto della riorganizzazione, questo dà modo di poter riprogettare le aree di lavoro garantendo il mantenimento stesso dei risultati ottenuti, aumentando motivazione, responsabilità e credibilità verso il resto dell’organizzazione .
(nella foto sotto simulazione di un nuovo layout ottimizzato, valutazione del team dei miglioramenti previsti)
Ma partiamo con la definizione standard di un progetto di Re layout:

E’ un attività di team che permette di distribuire e disporre in modo ottimale macchinari , impianti, risorse e materiale.

Vale sia per contesti produttivi ma anche per aree logistiche ed uffici.

Non esistono soluzioni precostituite, ma vale la regola del miglior layout per la specifica esigenza, alcuni spunti:

  • Semplificare flussi dei materiali
  • Ridurre gli spostamenti degli operatori
  • Aumentare la flessibilità del processo per garantire la gestione di variazioni di mercato.

(nella foto una Spaghetti chart per analisi dei flussi di una Operazione, Stato Attuale, si può notare come la movimentazione della persona addetta a svolgere l’attività sia completamente disorganizzata e dispersiva)

Solitamente un progetto di Re Layout parte da una esigenza specifica dell’azienda, alcuni esempi:

  1. Obsolescenza delle attrezzature
  2. Riprogettazione parziale o totale del prodotto
  3. Variazioni del volume di domanda
  4. Frequenti infortuni , necessità di maggiore ergonomia
  5. Necessità di riduzione dei costi
  6. Cambiamenti nel mercato

(nella foto una flow chart analisys per l’analisi delle attività, permette di identificare una serie di importanti dati come, attività a valore e attività no a valore, movimentazione, tempistiche, sbilanciamenti produttivi, ….)

A questo punto occorre rendere chiari e sintetici gli obiettivi da raggiungere, ecco degli esempi:

  • Migliorare il livello di servizio: affidabilità, rapidità, flessibilità
  • Aumentare Qualità della consegna: packaging, errori, rotture
  • Ridurre i Costi
  • Eliminazione degli sprechi : produzione in eccesso , scarti , rilavorazioni , attese , scorte , movimentazione, controlli

Quali sono gli attori coinvolti, chi dovrebbe far parte del team di progetto?

Come già detto in precedenza sicuramente gli attori principali di un Re layout dovrebbero essere le persone che quotidianamente agiscono e vivono nel contesto in cui sviluppare il progetto, questo per garantirsi sia una fonte inesauribile di informazioni sia per un buon mantenimento dei risultati ottenuti.

A completamento del team sarà necessario avere un Project Leader con capacità tecniche, organizzative e motivazionali, ed una serie di servizi a supporto del progetto:

– industrializzazione ( engineering )

– produzione

– logistica

– manutenzione

– pianificazione della produzione

Abbiamo seguito diversi progetti di Re layout aziendale, ottenendo notevoli risultati di miglioramento.

Se sei interessato ad approfondire l’argomento contattaci, saremo lieti di poter analizzare le tue esigenze e poter definire un progetto di miglioramento condiviso.

Stefano Lecchi

segreteria@leanpull.com

stefano.lecchi@leanpull.com

mobile 338 36 22 206

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Progetto SMED esempi

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Spesso nei progetti di miglioramento si vedono presentazioni stupende, scenografiche, ma che poi nei fatti si disperdono, raccogliendo poco valore.
Quando c’è competenza e capacità di coinvolgimento basta una parete e dei post it per creare condivisione dei risultati.
Ps
Nella foto uno Smed (riduzione tempi di set up e aumento flessibilità di processo) sviluppato su un armadietto 😉
Notare:
Post it gialli sono Opportunità di miglioramento

 

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Il Significato di Kaizen

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Kaizen, una parola molto usata quando si parla di miglioramento dei processi, forse a volte male interpretata ….

Facciamo un po’ di chiarezza su questo importante parola.

Partiamo dal tradurre questa parola giapponese

Kai = Nuova Sfida e Zen=Mente e Spirito

Già il significato ci aiuta a capire quando sia profondo il suo significato, ma vorrei riassumere tutto ciò con un concetto più ampio:

KAZIEN = PICCOLI CAMBIAMENTI INCREMENTALI CHE DIVENTANO UN CAMBIAMENTO FILOSOFICO, UN CAMBIAMENTO DI ABITUDINI.

Fare Kaizen significa imparare a fare le cose quotidiane in un  modo diverso, tutti i giorni.

Nel fare Kaizen vi sono aspetti metodologici ma anche tecniche di coaching e coinvolgimento, tutto quello che può essere utile a cambiare le nostre abitudini, specie tutti quegli aspetti della nostra vita lavorativa quotidiana che riteniamo “normale” ma che invece è fonte di inefficienze, perdite di tempo e di conseguenza demotivazione.

Il Kaizen Event (Evento Kaizen)

Gli eventi Kaizen sono iniziative mirate, che solitamente possono essere condotti per realizzare miglioramenti in aree specifiche e per aiutare a convertire la cultura nel cambiamento quotidiano.

I Kaizen Event sono utili per dare un forte impulso, un segnale di cambiamento distintivo.

I Kaizen Event possono essere classificati in diverse tipologie:

Kaizen Projects, svolti con una frequenza di una o due volte a settimana fino al completamento del progetto di miglioramento, gli incontri possono durare dalle 1 o 2 ore a giornate intere.

Kaizen Blitz, sono eventi di miglioramenti singoli che possono avere durate differenti, mezza giornata, un girono, ….

Le tipiche attività che vengono svolte in un Evento Kaizen possono essere:

Ridurre i tempi di Set Up

Implementare una cella di lavoro

Implementare un sistema di Manutenzione Preventiva

Condurre un evento 5S

Definire un sistema a Kanban

….

Il Kaikaku

Altra terminologia dal significato importante, Kaikaku = Rivoluzione

Si traduce in una visione che il team impegnato a fare miglioramenti deve avere, definisce quali siano le regole affinché’ il Lean sia catalizzatore per il cambiamento culturale e della leadership in un’azienda.

 

La visione si traduce nelle seguenti 10 regole del Kaikaku:

 

  • Elimina il concetto tradizionale di metodi di produzione
  • Pensa a come funzionerà il nuovo metodo, non a come non funzionerà
  • Non accettare scuse. Negare totalmente lo status quo.
  • Non cercare la perfezione. Un tasso di implementazione del 50% va bene fintanto che è fatto sul posto.
  • Correggi gli errori nel momento in cui vengono trovati
  • Non spendere soldi
  • I problemi ti danno la possibilità di usare il tuo cervello
  • Chiedi “perché” cinque volte
  • Le idee di dieci persone sono meglio della conoscenza di una persona
  • Kaikaku non conosce limiti
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Progetto di Lean Trasformation Cantieristica Civile

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Il team Leanpull nel 2020 ha avuto l’opportunità di iniziare un’importante progetto di miglioramento per una storica azienda nazionale.

Leader assoluta nel settore navale, dai suoi cantieri nascono prodotti esclusivi, ammirati in ogni parte del globo.

Il progetto molto ambizioso ha avuto come scopo implementare una prima parte di Lean Trasformation, per un nuovo plant del gruppo, dedicato alla Cantieristica Civile.

La società progetta e realizza strutture in acciaio di grande dimensione, ponti e progetti industriali.

Il progetto ha visto un primo sviluppo di metodologie di Miglioramento Continuo e Lean Thinking nei processi produttivi del plant.

Sono stati definiti alcuni indicatori KPI di progetto per poter monitorare il miglioramento dei parametri produttivi.

Il buon livello di coinvolgimento del management e del team a permesso di raggiungere risultati significativi di incremento delle performance sulle aree in cui è stato promosso l’evento.

Il buon esito di questo primo progetto pilota ha permesso di poter proseguire questa prestigiosa collaborazione per tutto l’anno 2021.

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Value Stream Mapping di Espansione (Livello 3)

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In base alle competenze interne di un’azienda per mappare un processo dopo i primi 2 livelli base che abbiamo già visto c’è un terzo livello, questa si chiama Value Stream Mapping di Espansione, le classiche attività di Spegnere il Fuoco, comuni in organizzazioni poco efficienti dove le attività impreviste sovrastano quelle periodiche e pianificate, in questo caso sono ridotte drasticamente, la leadership dell’organizzazione interna verifica periodicamente e regolarmente lo sviluppo del Miglioramento Continuo, si adottano metodologie di Feedback Costruttivo. Il ruolo del Value Stream Manager è riconosciuto da tutti, l’A3 Practic Problem Solving è utilizzato per affrontare le cause e apportare miglioramenti, i problemi tendono a non ripetersi nel tempo.

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Value Stream Mapping di Apprendimento (Livello 2)

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Con la Value Stream di Livello 2 entriamo in una fase di Apprendimento della mappatura di un processo.

I Leader aziendali hanno una buona formazione sui Fondamenti Lean e sono in grado di definire Strategia e Piano di Implementazione di una VSM. Le azioni di miglioramento in azienda cominciano ad essere su base proattiva iniziando ad utilizzare l’A3 Problem Solving.

Una prima Current State è stata definita seguendo in modo corretto le 8 linee guida di una Value Stream…

Nei prossimi post i livelli successivi.

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Value Stream Mapping Base (Livello 1)

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La mappatura di livello 1 di un processo (mappatura base, la più semplice) è consigliata in contesti dove la conoscenza delle metodologie e degli strumenti Lean è limitata, dove gli sforzi per migliorare i processi sono a livello individuale, il Problem Solving non è utilizzato quotidianamente come strumento di miglioramento, i problemi di flusso non vengono affrontati.

E’ una buona base di partenza per creare competenze all’interno dell’azienda e orientare la mappatura in relazione alle caratteristiche del processo e alle aspettative.

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I Livelli di una Value Stream Mapping

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Quando si parla di Mappare un Processo, fare una Value Stream Mapping, bisogna sempre considerare da dove si parte, dal grado di conoscenza e competenza in azienda su queste tematiche, partire con un livello complesso in un contesto con scarse competenze porta ad effettivi controproducenti, per questo esiste un assessment di valutazione della VS che permette di sviluppare in modo graduale e condiviso una mappatura di un processo.

Spesso vengono fatte Value Stream Mapping complete in situazioni in cui l’organizzazione interna non è pronta a comprenderne il significato, creando un effetto contrario, di negatività su questi argomenti.

E’ fondamentale per questo capire sempre il giusto approccio e il livello specifico della VS con cui partire.

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Il Rapid Mass Engagement

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L’RME crea coinvolgimento dei dipendenti e spinge per il miglioramento Lean / dal basso verso l’alto e non dall’alto verso il basso. “Perché vendere qualcosa ai dipendenti se l’hanno già acquistato? ‘

1. La metodologia degli standard comportamentali (behaviour standard)  per codificare la cultura creata dai dipendenti è più specifica dal punto di vista comportamentale e localmente più significativa rispetto ai valori aziendali, dall’alto verso il basso, e quindi aumenta la responsabilità e senso di appartenenza.

2. La metodologia di miglioramento è diretta, misura i risultati in tempo reale in situazioni di lavoro concrete con cicli di feedback ripetuti e regolari in modo permanente creando opportunità di miglioramento. Il RME è progettato per superare i limiti che frustrano i ricercatori. Un esempio è il fatto di dover fare affidamento esclusivamente su forme di misurazione indirette come i sondaggi che devono essere interpretati e che soffrono della mancanza di opportunità di follow-up

3. L’RME è una forma deliberata di differenziazione, crea un approccio che rispetta la cultura locale e la lingua dei dipendenti; non è una sfida per l’integrazione aziendale, è solo più significativa per i dipendenti.

4. L’RME crea l’abilitazione dei dipendenti e il loro coinvolgimento; ciò impedisce ai dipendenti coinvolti il rischio di sbattere contro barriere inamovibili di politiche interne / processi.

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