La Lean nella Ristorazione

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In questo ultimo anno abbiamo affrontato nuove sfide, nuovi progetti, confrontandoci con settori in cui l’utilizzo di tecniche e metodologie di Miglioramento Lean sono ancora sporadiche e poco conosciute.

Non posso nascondere che, nonostante le difficoltà iniziali e le perplessità di alcuni manager, scettici sulla possibilità di applicazione nel loro settore di queste tecniche e soprattutto dubbiosi sul raggiungimento di risultati concreti di recupero economici, abbiamo avuto una percentuale di successo molto alta che testimonia quanto la potenzialità di queste metodologie, se ben applicate, siano elevate se non illimitate.

Voglio mettere in evidenza un progetto di miglioramento, tuttora in corso, presso una nota società di Ristorazione che si occupa di preparazione pasti e distribuzione, a livello regionale.

L’obiettivo della mission prevedeva l’implementazione di un primo progetto pilota Lean di miglioramento con l’obiettivo di definire un Re layout che permettesse di aumentare la capacità produttiva della struttura.

I primi confronti con il management interno hanno fatto emergere fin da subito dubbi e perplessità sull’applicazione di metodologie Lean in contesti come quelli della ristorazione, contestando il fatto che queste tecniche siano utili solo nei classici contesti industriali metalmeccanici….

Dubbi e perplessità svaniti dopo solo alcune giornate operative di analisi sul campo in cui, grazie ad una prima standardizzazione di tutte le tipologie di attività interne, si è definita una tabella di simulazione del processo.

Ciò ha permesso, anche se grossolanamente, di valorizzare e mettere a confronto le diverse fasi produttive facendo emergere tutta una serie di fattori fondamentali sia per il controllo della produttività che per il conseguente miglioramento delle performance, permettendo di valutare anche gli abbinamenti uomo – macchina ed i conseguenti livelli di saturazione.

Sono stati creati dei primi KPI indicatori di produttività per misurare diversi aspetti del processo.

Questa prima fase è stata utile inoltre per dimensionare e pianificare il Re layout della struttura che consideri gli aspetti da potenziare per il raggiungimento degli obiettivi definiti nel progetto pilota (risorse, competenze, impianti, attrezzature).

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Lean Office, come migliorare i processi amministrativi, di ufficio

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Nei processi di ufficio, a causa dell’organizzazione a silos, comune in molte società, si verificano quotidianamente molteplici perdite di tempo ed inefficienze.
Il tempo operativo, di attività effettiva su un processo amministrativo rispetto alle ore di presenza di un impiegato sono una percentuale molto ridotta, si parla mediamente del 10 % di attività operativa rispetto alle ore di presenza.
Purtroppo se nei processi produttivi sono frequenti le attività Lean di miglioramento nei processi amministrativi questi sono ancora quasi inesistenti.
Nell’organizzazione a silos, a causa anche dell’assenza di ruoli e attività trasversali, sono quotidiane diverse problematiche.
·      Problemi di Separazione:
I processi amministrativi vengono suddivisi in base all’organizzazione, un ufficio è incaricato nel pensare il processo, un altro per prendere decisioni ed un altro per validarlo.
·      Problemi di conoscenze e/o competenze:
Questi problemi si verificano tra dipartimenti o aree funzionali, la mancanza di conoscenza porta ad impostare le attività in funzione di competenze diverse (ad esempio tra Engineering e Manufacturing).
·      Problemi di azione:
Si presentano tra individui con lavori e attività specifiche (as esempio tra Sviluppo Prodotto e Manufacturing)
La tipica sequenzialità delle fasi di una attività amministrativa, di ufficio, provoca poi un sistema push batch e code, con molte attese in ogni passaggio del processo (ogni fase resta in attesa di informazioni da quello precedente prima di poter iniziare l’attività.)
Non esiste nessun tipo di sincronizzazione …. provare per credere.


La conseguenza è:
·      Attendere informazioni critiche
·      Aspettare il momento giusto per svolgere un compito
·      Attendere approvazioni e firme di approvazione (soprattutto firme multiple)
·      Attendere informazioni tecniche da chi ce l’ha
Gli stessi Silos funzionali creano poi ulteriori criticità chiamate Barriere Comunicative:
·      Struttura classica intellettuale e gerarchia dell’autorità
·      Separazione geografica degli individui
·      Dati troppo complessi per essere compresi da tutti
·      Sindrome NIH*
·      Persone che non parlano la stessa lingua (in senso figurato)

*La sindrome NIH significa Not Invented Here e si abbatte su tutte le cose che non sono state create di persona. Non l’abbiamo inventato noi. Non l’ho inventato io. Si manifesta nella resistenza ad accettare una soluzione esterna quando ce n’è una interna.

 Riguarda strettamente la creatività: nel lavoro creativo ognuno è abbarbicato alla propria idea, non perchè sia davvero migliore, ma perchè è nata nel suo cervello, e ogni idea produce adrenalina. E’ stata accarezzata, visualizzata. Ci si è affezionati. La si vuole vedere realizzata. Questo va benissimo quando uno lavora da solo: ha un’idea, di qualunque genere, è convinto, genera consenso, trova risorse, ci mette energie, tempo, accetta rischi e delusioni, e se è davvero bravo la porta in fondo, ma è assolutamente all’opposto di un lavoro di squadra.

Come possiamo migliorare con il Lean Office?

La soluzione ad un graduale miglioramento delle performance nei processi amministrativi e di ufficio passa dal ridurre le interruzioni di flusso del processo.

L’obiettivo a tendere deve essere un processo one need, cioè senza interruzioni.

Applicare metodologie Lean e soluzioni per la riduzione drastica dei processi a batch e dei colli di bottiglia a favore di processi integrati, flow processing, a flusso continuo.

Mappatura dei processi e loro ottimizzazione attraverso workshop dedicati come il BPI Business Process Improvement.

Ma come facciamo a sapere quali siano le priorità in un processo senza interruzioni?

  • Sono diverse le azioni di miglioramento che si possono implementare come:
    Creare un controllo visivo del movimento del flusso di lavoro basato su una dimensione massima della coda che permetta il più possibile il controllo just in time del processo.
  • Solo e sempre fare ciò che il prossimo cliente richiede ed è pronto per farlo.
  • Il cliente esterno dovrebbe essere in grado di tirare i prodotti, le informazioni e aiutare
  • I clienti interni dovrebbero essere in grado di tirare le attività, i documenti, le informazioni dando sostegno ai colleghi
  • Essere in grado di tirare i prodotti e le informazioni dai nostri fornitori.

 

 

 

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Cos’è il Business Process Improvement BPI

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Il Business Process Improvement o BPI è una metodologia utilizzata per ottimizzare i processi amministrativi, d’ufficio ed i servizi.
Riduce e ottimizza le attività in tutta la catena di valore di una società, fornitori, azienda, clienti.
L’applicazione del BPI consiste in un workshop pratico che ha lo scopo di  mappare e migliorare una sequenza di attività che compongono un processo attraverso lo sviluppo in 8 passi.
La prima fase riguarda identificare il perché c’è la necessità di migliorare un determinato procedimento, segue poi evidenziare quali siano le persone (stakeholder) maggiormente coinvolte nell’evento cioè quelle che hanno un interesse diretto nel volerlo migliorare.
Viene successivamente mappato l’intero processo che rispecchia ciò che viene fatto in uno stato Attuale (As Is Map), riassumendo tutte le varie fasi (attività e punti di decisione)
In questa mappatura dello stato Attuale vengono inoltre inserite alcune informazioni fondamentali del processo cioè  Tempo, Distanza, Attività A Valore e Non a Valore, che serviranno a quantificare lo stato corrente e a valutare i risultati ottenuti con un nuovo procedimento migliorato.
La fase successiva riguarda l’identificazione di tutti i maggiori sprechi nel processo, individuando le opportunità di miglioramento.
La fase conclusiva del workshop consiste nella creazione di un Nuovo Processo (To Be Map), un riassunto dei benefici economici raggiunti e di un piano di implementazione del nuovo procedimento.

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Metodo LEANPULL

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Il nostro approccio operativo ai progetti di consulenza segue un iter definito che ha come scopo soddisfare le aspettative del cliente, attraverso un coinvolgimento diretto fin dalle prime giornate di analisi sul campo e per tutto lo svolgimento delle attività progettuali.

Abbiamo definito 4 step di sviluppo:

1 Fase di confronto
Incontro iniziale di allineamento, kick off meeting, tra l’azienda e i consulenti Leanpull, dove vengono raccolte problematiche, aspettative ed obiettivi del cliente.
Utilizzo della S.W.O.T. analisys di intervista per valutare punti di forza, debolezze del sistema, opportunità e possibili pericoli, questo tool aiuta a valutare la strategia da impostare e a definire un piano d’azione efficace.

2 Fase di Assessment
Analisi sul campo dell’area di intervento, assessment di valutazione per validare il grado di partenza e confermare i target.
Creazione del Project Plan e distribuzione del file di gestione progetto ai manager ed al team interno coinvolto (da qui in avanti l’azienda è aggiornata, con un allineamento continuo, su tutte le evoluzioni delle attività)

3 Fase di sviluppo
Inizio attività operativa del progetto di consulenza.
Creazione del Meeting report, documento di dettaglio sulle attività svolte nelle varie sessioni operative, comprendente di volta in volta, attività svolte e pianificate.
ATTENZIONE: Leanpull si discosta dai tipici approcci in cui vengono definiti “i compiti da fare a casa” per il team interno.
I consulenti, come il team interni, hanno anch’essi attività operative da dover completare.
Questa nostra caratteristica oltre che massimizzare il risultato in termini di qualità e tempistiche migliorare la condivisione del progetto tra personale interno aziendale e consulenti.

4 Fase di completamento progetto
Verifica dello stato di completamento del piano d’azione e raggiungimento dei risultati, completamento del Benefits Tracking in cui vengono messi in evidenza i risultati economici ottenuti.
La Fase finale consiste nella presentazione da parte dei membri del team interno del Progetto completato.

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Dove si applicano i Sistemi Lean

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Confrontandoci con le aziende di frequente ci si rende conto di una errata consapevolezza riguardo cosa voglia dire applicare metodologie Lean, di quali siano i campi di utilizzo e le potenzialità di queste metodologie di miglioramento.
Per alcuni sono sistemi applicabili solo a processi di serie, per altri l’opposto, utili solo a produzione su commessa, c’è poi chi pensa che siamo invece adatti a settori specifici come l’automotive per esempio …., altri ancora sono convinti che siano esclusivi ad attività produttive e non ad attività di servizio, insomma la confusione è molta, sia per chi potrebbe richiederne l’utilizzo sia per chi dovrebbe esserne l’esperto divulgatore ….
A volte sistemi di miglioramento creati per realtà specifiche come il WCM World Class Manufacturing fanno pensare, erroneamente, che siano sistemi adatti più a strutture multinazionali che non a pmi.
Contrariamente a queste credenze anche le competenze degli Esperti Lean non devono limitarsi a qualifiche e conoscenze ingegneristiche ma devono necessariamente avere capacità di leadership, guidare verso un cambiamento, di coaching per esaltare le capacità dei singoli al servizio di un gruppo di persone, e di facilitator per far comprendere obiettivi comuni all’interno di un contesto.
Ecco una definizione che può aiutare a fare chiarezza:
I SISTEMI LEAN POSSONO ESSERE APPLICATI A QUALSIASI CONTESTO IN CUI CI SIANO DELLE PERSONE CHE LAVORANO INSIEME.
DOVE ESITONO PROBLEMI LA LEAN AIUTA A MISURARLI CONTENERLI RIDURLI ED ELIMINARLI.
Il campo d’azione delle metodologie Lean è praticamente Illimitato.
Se un progetto di miglioramento non ha avuto successo questo non sarà dovuto al fatto che i sistemi lean in quell’ambito non sono adatti ma bensì al fatto che non sono state applicate le corrette metodologie e competenze.
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Formazione esperienziale

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La formazione esperienziale è un nuovo modo di intendere il processo di apprendimento, una metodologia innovativa nella quale l’attività proposta ai partecipanti diventa il centro di trasmissione di contenuti, tecniche e metodologie di coinvolgimento.
Il suo approccio innovativo, diverso dai soliti corsi teorici, riscuote il favore dei partecipanti e delle aziende che credono ne investono nella formazione del personale e nel welfare aziendale.
Leanpull promuove programmi di formazione esperienziale per numerosi temi Lean e di miglioramento dei processi organizzativi.
Workshop motivazionali utilizzati nei sistemi di Eccellenza Operativa.
Gli eventi si basano sull’apprendimento di comportamenti positivi da parte dei partecipanti , sulla capacità di lavorare in team e sulla risoluzione dei problemi sistematica, anche attraverso l’utilizzo di metodologie apposite (A3 Practic Problem Solving)
I workshop motivazionali facilitano la capacità di riflessione dell’individuo e esaltano la creatività al servizio di un gruppo di persone, focalizzando il team su obiettivi concreti da raggiungere, sempre in un clima collaborativo e propositivo.
Nell’immagine un workshop, in corso, riguardante la creazione di daily meeting e PVD Primary Visual Display per un team operativo.
Contattaci per avere più informazioni.

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Creare Riunioni Efficaci con L’Effective Team Meeting ETM

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Spesso capita di assistere a meeting poco Efficaci in cui si fatica a capirne l’utilità.

Partecipare ad una riunione di cui non si è capito il senso e lo scopo finale succede di frequente nelle aziende.

Quante volte dopo un meeting vi è sembrato di aver perso il vostro tempo?

Incontri periodici sono di per sé uno strumento organizzativo prezioso e fondamentale che, se ben utilizzato, permette di aumentare condivisione, produttività, coinvolgimento, motivazione e riduzione di perdite di tempo.

Nella metodologia OpEx Operational Excellence vi è una parte dedicata proprio alla creazione di Meeting Efficaci attraverso l’utilizzo dell’Effective Team Meeting ETM.

L’ETM permette di snellire i processi di convidisione, chiarisce i ruoli, assegna i compiti e verifica gli andamenti: il tutto in tempi concordati e prestabiliti, in un ambiente sereno e produttivo e con un output chiaro e soddisfacente per tutti i partecipanti.

Definizione di Effective Team Meeting:

E’ un incontro efficace per un team, un gruppo di persone, per rivedere i progressi e lo stato delle attività o dei processi, per garantire che soddisfi gli obiettivi aziendali, condividere idee e rafforzare i comportamenti positivi del team stesso.

Obiettivi dell’Effective Team Meeting:

  • Supportare I processi di business
  • Condividere informazioni ed idee
  • Controllare l’avanzamento del processo o dell’attività rispetto agli obiettivi del team e dell’organizzazione
  • Rafforzare comportamenti positivi
  • Crea un ambiente di lavoro piacevole (parte dello Stile di Vita Lean)

 

Cosa serve per avere Riunioni Efficaci:

  • Buona organizzazione e pianificazione
  • Obiettivi chiari
  • Aver le persone giuste presenti
  • Comportamenti del team positivi
  • Leadership coinvolta

Sono 5 i passi da seguire per avere degli Incontri Efficaci con l’Effective Team Meeting:

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La strada verso la Lean

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Spesso nelle attività di consulenza, nei progetti di miglioramento mi viene fatta la seguente domanda:
Ma come faccio a sapere se stò applicando veramente una metodologia Lean?
A questa domanda rispondo sempre allo stesso modo dicendo:
Provate ad andare in un processo, un’area produttiva, un ufficio, durante un giorno di festività, in cui non è presente nessuno.
Bene, fatevi un giro cercando di capire quali informazioni sono evidenti, capire quali sono le attività che vengono svolte, come vengono risolti i problemi, capire come si pianificano i compiti, che risultati stanno ottenendo, come vengono gestiti gli archivi, le attrezzature, …..
Più informazioni riuscite a carpire più significa che le buone pratiche Lean si stanno implementando nel modo corretto.
Al contrario, se nel visitare un’area fate fatica ad interpretare ed avere informazioni riguardo cosa facciano lì, allora la strada verso il miglioramento Lean è ancora lontana.

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Le metodologie Lean e le tecniche di Coinvolgimento delle persone

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La metodologia Lean è applicabile a qualsiasi settore.

In ogni contesto, in qualsiasi attività ci si confronta, si valutano i problemi, si prendono decisioni per cercare di migliorare.

C’è una differenza sostanziale però nel gestire un processo in modo personale rispetto all’utilizzo di metodologie di miglioramento eccellenti come la Lean.

Solitamente risolvere criticità, gestire attività attraverso un approccio non metodico ha come effetto una scarsa efficacia sulla riduzione delle inefficienze e non garantisce il mantenimento di eventuali miglioramenti nel tempo, ma l’effetto più grave è creare Demotivazione nelle persone, avere persone sfiduciate porta presto ad un calo di efficienza, attenzione e propositività che si traduce in risultati economici sempre più limitati.

Lo stress lavorativo è spesso dovuto al fatto di operare in contesti poco attenti al coinvolgimento del personale.

Utilizzare sistemi di miglioramento Lean significa innanzitutto iniziare un percorso di cambiamento che coinvolge tutte le persone all’interno di un contesto.

Un progetto di miglioramento, specie in contesti dove è la prima volta che si applicano queste metodologie, deve considerare non solo gli aspetti di metodo ma anche e soprattutto la parte di motivazione delle persone.

(Esistono tecniche e programmi di coinvolgimento del personale chiamati Employee Involvement program, che Leanpull applica da tempo con notevoli risultati)

Se si avrà la capacità di unire metodologie di miglioramento a tecniche di coinvolgimento e motivazione si otterranno i risultati migliori e garantiti nel tempo.

Sono infatti le stesse persone che prendono parte ad una iniziativa di miglioramento che dovranno garantire e sostenere un processo di miglioramento costante.

Noi di Leanpull a testimonianza della potenzialità di queste metodologie stiamo ottenendo notevoli risultati in settori in cui fino a poco tempo fà si pensava fosse impossibile o poco produttivo applicare queste tecniche.

Stiamo supportando una società leader nel settore delle gelaterie (punti vendita e produzione), ottenendo notevoli risultati, a breve inizieremo un ulteriore progetto per un gruppo immobiliare.

(Contattaci per un approfondimento e per valutare insieme le tue necessità).

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Rapid Mass Engagement RME

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In tutti i progetti di miglioramento sia che siano operativi che formativi è indispensabile applicare tecniche di Facilitazione e Coinvolgimento.

Uno di questi sistemi prende il nome di Rapid Mass Engagement RME, questa tipologia di approccio crea coinvolgimento diretto dei dipendenti e “tira” il miglioramento continuo dal basso verso l’alto e non dall’alto verso il basso.

“Perché vendere qualcosa ai dipendenti se l’hanno già acquistato?”

La metodologia comprende standard comportamentali che codificano la cultura creata dai dipendenti, che è più specifica e significativa dal punto di vista comportamentale rispetto ai valori aziendali top-down e quindi aumenta la responsabilità diretta.

La metodologia di miglioramento è diretta e misura i risultati in tempo reale in situazioni di lavoro concrete con cicli di feedback ripetuti in modo permanente e continuo facendo emergere opportunità di miglioramento.

Questo sistema è progettato per superare i limiti che frustrano i teorici della materia.

Un esempio è il dover fare affidamento esclusivamente su forme di misurazione indirette come le indagini che devono essere interpretate e che soffrono della mancanza di opportunità di follow-up concrete e reali.

Il Rapid Mass Engagement è una forma deliberata di differenziazione, crea un approccio che rispetta la cultura locale e la lingua dei dipendenti; non è una sfida per l’integrazione aziendale tra diverse sedi, anche necessaria, ma è una via più significativa per creare coinvolgimento, responsabilità e motivazione per i dipendenti.

Il Rapid Mass Engagement impedisce ai dipendenti maggiormente coinvolti di scontrarsi con le barriere di policy/processo inamovibili delle società, specie padronali, per apportare miglioramenti.

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