Industrializzazione Prodotto e Processo

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Spesso durante le nostre attività di consulenza o anche formazione professionale ci troviamo di fronte a problematiche comuni a molte aziende.
Faccio riferimento alla fase di passaggio molto importante tra le attività di Industrializzazione, Prototipazione e la fase di Produzione Standard.
In questa importante snodo spesso sono presenti notevoli aspetti critici che se mal gestiti o addirittura non considerati portano di riflesso ad avere continue disefficienze (fondamentalmente aspetti qualitativi del prodotto e produttività ) che vanno a “contaminare” la Produzione in serie.
Ma come fare per evitare questo rischio?
La soluzione migliore da adottare è creare team inter funzionali che lavorino sulla parte finale della fase di Industrializzazione e sull’avvio della produzione di serie, che siano formati ad esempio sull’utilizzo di tecniche di team building, su tools come l’A3 PPS, ecc…
Team cross functional con skill diversificate e con livelli di autonomia via via sempre più elevati.
L’implementazione in azienda di un presidio fisso di questo genere di ruoli trasversali garantirà risultati economici di rilievo e l’introduzione di modelli organizzativi più evoluti.

(Contattaci per poter valutare insieme le tue necessità)

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Il Controllo di Gestione aziendale

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Fare Impresa non è più un’azione governata dalla sola esperienza, ad oggi i continui cambiamenti e la velocità con cui avvengono le cose portano la Direzione Aziendale a ricercare strumenti di analisi della gestione in grado di supportare processi decisionali affidabili.

La guida dell’impresa deve essere sostenuta da informazioni e dati che supportino in maniera chiara e strutturata le decisioni inerenti investimenti, riassetti riorganizzativi, la gestione delle risorse per la produzione di beni e servizi.

Il controllo di gestione comprende tecniche, attività e strumenti che permettono di conoscere tempestivamente come si crea Valore e Marginalità nelle diverse aree di Business, occorre distinguere tra tutte le voci di costo quali siano quelle che maggiormente impattano sui risultati raggiunti e individuare i fattori critici che ne condizionano il successo.

Una serie di servizi utili a supportare quanto detto sono riassunti di seguito:

  • Definire degli obiettivi da monitorare;
  • Consolidare una contabilità analitica a fianco della contabilità generale;
  • Strutturare dei centri di costo/responsabilità;
  • Controllo dell’andamento delle voci di costo (significative);
  • Verifica periodica e sistematica della marginalità per area di Business.
  • Elaborazione di budget previsionali per centri di costo;
  • Reporting periodico per l’analisi degli scostamenti (consuntivo Vs. preventivo);
  • Analisi delle cause dei gap significativi;

Per avere info su progettazione ed implementazione di strumenti di controllo di gestione personalizzati contattaci.

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Tempi e Metodi

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Lo Studio dei Tempi e Metodi

A dimostrazione di quanto sia importante l’attività di Analisi Tempi e Metodi per Leanpull, abbiamo creato una tabella di valutazione per giudicare quale livello di competenza (Assessment) si è raggiunto nel ruolo di Analista Tempi e Metodi, questa utile scorecard di valutazione aiuta le aziende a gestire il livello di competenza di questa importante professione e definire quali passi debbano essere fatti per avere in azienda un vero Esperto di Analisi Tempi e Metodi.

Questa scheda considera non solo le competenze di un Analista Tempi e Metodi ma anche la capacità di utilizzo dei diversi sistemi di rilevazione (cronometrica, MTM, work sampling,..)

La scheda permette di valutare la professionalità raggiunta dandone un punteggio, il livello 1 indica una competenza limitata, il livello 5 indica il livello di Eccellenza, raggiungere tale livello considera una completa conoscenza delle applicazioni dell’Analisi Tempi e Metodi nonché aspetti legati al Miglioramento Continuo, Lean e Standard Work.

SCOPO DI UN ESPERTO DI TEMPI E METODI

Veniamo adesso a definire in dettaglio le basi dei Tempi e Metodi partendo da quale sia lo scopo principale di un’analisi Tempi e Metodi.

Andiamo per ordine, cominciamo a distinguere tra Analisi dei Tempi ed Analisi dei Metodi.

Partiamo dall’elencare tutti gli scopi di una Rilevazione dei Tempi di lavoro.

Analisi dei Tempi

Lo scopo principale di una Analisi dei Tempi è quella di conoscere in modo preciso la durata di una operazione, di una attività, one permetterne poi il controllo, la valutazione, la gestione.

Nel dettaglio:

  • Stabilire la durata delle fasi

Un qualsiasi studio necessita di parametri di misura per determinare le fasi operative che costituiscono un ciclo di lavoro, questi parametri sono i Tempi di lavoro (vale per qualsiasi tipologia di attività, produttiva, amministrativa, ecc..)

  • Migliorare l’utilizzo di macchine ed impianti

Conoscenza dei tempi macchina e dei tempi di intervento permette di determinare i cicli macchina meglio rispondenti alle esigenze produttive.

  • Programmare il lavoro

La conoscenza dei tempi è fondamentale per lo svolgimento della programmazione del lavoro, per prevedere in modo preciso la migliore sequenza delle operazioni e per ottimizzare il flusso del materiale attraverso un carico costante (Flusso importante anche nell’applicazione della Lean Manufacturing)

  • Metodi alternativi

La conoscenza dei tempi permette di poter scegliere fra due o più metodi quale sia il migliore in funzione dell’obiettivo da raggiungere.

  • Determinazione dei costi standard

Lo studio dei Tempi è fondamentale per una buona determinazione degli standards di lavoro e base di partenza per la determinazione dei conseguenti costi standard

  • Introduzione sistemi di incentivo

Per la determinazione di un sistema di incentivo richiede la conoscenza sufficientemente esatta della durata di ciascuna operazione a rendimento normale (vedi scale di rendimento) di una persona di normale capacità, ciò può essere ricavato solo attraverso lo studio dei Tempi.

  • Calcolo della produzione

Lo Studio dei Tempi serve per valutare il contenuto di lavoro per ogni operazione e quindi a definire un livello di produzione accettabile per l’azienda.

  • Calcolo risorse, uomini, macchine, necessarie per un determinato volume produttivo

Ogni prodotto è costituito da più parti, da un determinato ordine, con un suo particolare ciclo, costituito da una sequenza di operazioni.

Conoscendo il tempo di ogni operazione è possibile calcolare l’impegno a fronte di un programma di produzione e determinare i fabbisogni sia di risorse umane che di attrezzature ed impianti.

Passiamo ora alla parte di Analisi dei Metodi.

Lo scopo di una Analisi dei Metodi è l’analisi ed esame critico dei sistemi esistenti o previsti per compiere una determinata attività e nello sviluppo di un Metodo Migliorato, più efficiente, per compiere un determinato lavoro.

Con l’Analisi dei Metodi si pongono le premesse per capire come razionalizzare l’impiego delle risorse e dei materiali, mentre con lo studio dei Tempi si ottengono i dati che permettono di valorizzare il risparmio ottenuto con un nuovo metodo.

Gli obiettivi dello studio dei Metodi:

  • Migliorare il processo e i procedimenti (eliminare i lavoro inutili, nel gergo Lean, le attività NVA non a valore) , semplificare il lavoro e standardizzarlo
  • Migliorare il layout dell’area di lavoro e delle postazioni di lavoro (ottimizzazione dei flussi e della movimentazione, miglioramento dell’ergonomia)
  • Perfezionamento degli impianti e delle attrezzature
  • Miglior impiego dei materiali, degli impianti e delle risorse umane
  • Migliorare l’ambiente di lavoro
  • Riduzione dello sforzo e della fatica

Riassunto Procedura standard di ANALISI TEMPI E METODI

Per fare una Analisi dei Tempi:

  • Selezionare l’operazione da rilevare
  • Definire il metodo ideale da rilevare
  • Raccogliere informazioni
  • Dividere l’operazione in elementi
  • Eseguire la rilevazione (scelta del metodo di rilevazione)
  • Applicazione dei tempi
  • Standardizzazione dei Tempi.

Per uno Studio dei Metodi:

  • Scelta del lavoro da studiare
  • Definizione degli obiettivi da raggiungere
  • Analisi dei fatti e raccolta informazioni
  • Esame critico dei fatti
  • Sviluppo del nuovo metodo
  • Definizione del nuovo metodo
  • Implementazione e simulazione del nuovo metodo
  • Correzioni
  • Mantenimento e controllo del metodo applicato

 Contattaci per avere maggiori informazioni su come avere in azienda un Esperto di Analisi Tempi e Metodi.

Nel nostro team abbiamo tra i maggiori professionisti italiani nello studio dei Tempi e Metodi, oltre 30 anni di attività sul campo (formazione Pirelli), siamo in grado di svolgere progetti di ottimizzazione processi per settori diversificati (metalmeccanico, automotive, abbigliamento, logistica, food, chimica, retail, office), possiamo inoltre definire un percorso formativo di Specializzazione di Analisti Tempi e Metodi, introducendo concetti e linee guida di Lean Manufacturing e Standard Work.

Segreteria@leanpull.com

Stefano.lecchi@leanpull.com

mobile +39 338 36 22 206

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La Lean negli Autotrasporti

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La Lean nel settore degli Autotrasporti.
Stiamo seguendo interessanti progetti in ambito autotrasporti, un settore dove le opportunità di miglioramento sono veramente infinite.
Si và dall’ottimizzazione dei processi logistici interni, alle attività di trasporto merci, alla gestione efficiente dei mezzi di trasporto.
Un mondo dove l’applicazione di metodologie Lean trova molte aree di applicazione e di conseguenza la possibilità di ottenere importanti benefici economici.
Se con un approccio poco professionale e generalizzato si può pensare che dove non c’è un vero e proprio processo produttivo mancano vere opportunità di miglioramento, una volta analizzato il contesto attraverso l’utilizzo corretto di metodologie Lean emergono molteplici opportunità di miglioramento.
In base alle nostre esperienze, nel settore autotrasporti, ancor più che nei classici processi produttivi, risulta fondamentale seguire una sequenza di sviluppo dettagliata di un Progetto Lean di Miglioramento:

Fase 1 (Pianificazione)
Definizione dei processi principali e loro caratteristiche
Definizione delle aree di business
Creazione di modelli di calcolo reddittività per ogni tipologia di business (centri di reddittività)
Definizione di indicatori di performance per ogni processo principale
Fase 2 (Fare)
Implementazione di un sistema permanente di raccolta e gestione delle informazioni nei processi principali
Attività formativa on the job
Scelta e mappatura di un processo principale (Stato Attuale)
Ricerca e correlazione tra cause dirette di inefficienza e processo mappato
Fase 3 (Controllo)
Analisi e controllo delle performance
Creazione di un Processo Ottimizzato (Stato Futuro)
Definire piano di implementazione del Processo Ottimizzato (Loops)
Fase 4 (Azione)
Implementazione del nuovo Processo Ottimizzato
Valutazione recupero Reddittività del processo di business

Una buona pianificazione di un Progetto Lean con la costituzione di un team interno delegato alla gestione dei miglioramenti ottenuti è garanzia di risultati mantenuti a medio lungo termine per l’azienda.

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La Lean nella Ristorazione

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In questo ultimo anno abbiamo affrontato nuove sfide, nuovi progetti, confrontandoci con settori in cui l’utilizzo di tecniche e metodologie di Miglioramento Lean sono ancora sporadiche e poco conosciute.

Non posso nascondere che, nonostante le difficoltà iniziali e le perplessità di alcuni manager, scettici sulla possibilità di applicazione nel loro settore di queste tecniche e soprattutto dubbiosi sul raggiungimento di risultati concreti di recupero economici, abbiamo avuto una percentuale di successo molto alta che testimonia quanto la potenzialità di queste metodologie, se ben applicate, siano elevate se non illimitate.

Voglio mettere in evidenza un progetto di miglioramento, tuttora in corso, presso una nota società di Ristorazione che si occupa di preparazione pasti e distribuzione, a livello regionale.

L’obiettivo della mission prevedeva l’implementazione di un primo progetto pilota Lean di miglioramento con l’obiettivo di definire un Re layout che permettesse di aumentare la capacità produttiva della struttura.

I primi confronti con il management interno hanno fatto emergere fin da subito dubbi e perplessità sull’applicazione di metodologie Lean in contesti come quelli della ristorazione, contestando il fatto che queste tecniche siano utili solo nei classici contesti industriali metalmeccanici….

Dubbi e perplessità svaniti dopo solo alcune giornate operative di analisi sul campo in cui, grazie ad una prima standardizzazione di tutte le tipologie di attività interne, si è definita una tabella di simulazione del processo.

Ciò ha permesso, anche se grossolanamente, di valorizzare e mettere a confronto le diverse fasi produttive facendo emergere tutta una serie di fattori fondamentali sia per il controllo della produttività che per il conseguente miglioramento delle performance, permettendo di valutare anche gli abbinamenti uomo – macchina ed i conseguenti livelli di saturazione.

Sono stati creati dei primi KPI indicatori di produttività per misurare diversi aspetti del processo.

Questa prima fase è stata utile inoltre per dimensionare e pianificare il Re layout della struttura che consideri gli aspetti da potenziare per il raggiungimento degli obiettivi definiti nel progetto pilota (risorse, competenze, impianti, attrezzature).

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Lean Office, come migliorare i processi amministrativi, di ufficio

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Nei processi di ufficio, a causa dell’organizzazione a silos, comune in molte società, si verificano quotidianamente molteplici perdite di tempo ed inefficienze.
Il tempo operativo, di attività effettiva su un processo amministrativo rispetto alle ore di presenza di un impiegato sono una percentuale molto ridotta, si parla mediamente del 10 % di attività operativa rispetto alle ore di presenza.
Purtroppo se nei processi produttivi sono frequenti le attività Lean di miglioramento nei processi amministrativi questi sono ancora quasi inesistenti.
Nell’organizzazione a silos, a causa anche dell’assenza di ruoli e attività trasversali, sono quotidiane diverse problematiche.
·      Problemi di Separazione:
I processi amministrativi vengono suddivisi in base all’organizzazione, un ufficio è incaricato nel pensare il processo, un altro per prendere decisioni ed un altro per validarlo.
·      Problemi di conoscenze e/o competenze:
Questi problemi si verificano tra dipartimenti o aree funzionali, la mancanza di conoscenza porta ad impostare le attività in funzione di competenze diverse (ad esempio tra Engineering e Manufacturing).
·      Problemi di azione:
Si presentano tra individui con lavori e attività specifiche (as esempio tra Sviluppo Prodotto e Manufacturing)
La tipica sequenzialità delle fasi di una attività amministrativa, di ufficio, provoca poi un sistema push batch e code, con molte attese in ogni passaggio del processo (ogni fase resta in attesa di informazioni da quello precedente prima di poter iniziare l’attività.)
Non esiste nessun tipo di sincronizzazione …. provare per credere.


La conseguenza è:
·      Attendere informazioni critiche
·      Aspettare il momento giusto per svolgere un compito
·      Attendere approvazioni e firme di approvazione (soprattutto firme multiple)
·      Attendere informazioni tecniche da chi ce l’ha
Gli stessi Silos funzionali creano poi ulteriori criticità chiamate Barriere Comunicative:
·      Struttura classica intellettuale e gerarchia dell’autorità
·      Separazione geografica degli individui
·      Dati troppo complessi per essere compresi da tutti
·      Sindrome NIH*
·      Persone che non parlano la stessa lingua (in senso figurato)

*La sindrome NIH significa Not Invented Here e si abbatte su tutte le cose che non sono state create di persona. Non l’abbiamo inventato noi. Non l’ho inventato io. Si manifesta nella resistenza ad accettare una soluzione esterna quando ce n’è una interna.

 Riguarda strettamente la creatività: nel lavoro creativo ognuno è abbarbicato alla propria idea, non perchè sia davvero migliore, ma perchè è nata nel suo cervello, e ogni idea produce adrenalina. E’ stata accarezzata, visualizzata. Ci si è affezionati. La si vuole vedere realizzata. Questo va benissimo quando uno lavora da solo: ha un’idea, di qualunque genere, è convinto, genera consenso, trova risorse, ci mette energie, tempo, accetta rischi e delusioni, e se è davvero bravo la porta in fondo, ma è assolutamente all’opposto di un lavoro di squadra.

Come possiamo migliorare con il Lean Office?

La soluzione ad un graduale miglioramento delle performance nei processi amministrativi e di ufficio passa dal ridurre le interruzioni di flusso del processo.

L’obiettivo a tendere deve essere un processo one need, cioè senza interruzioni.

Applicare metodologie Lean e soluzioni per la riduzione drastica dei processi a batch e dei colli di bottiglia a favore di processi integrati, flow processing, a flusso continuo.

Mappatura dei processi e loro ottimizzazione attraverso workshop dedicati come il BPI Business Process Improvement.

Ma come facciamo a sapere quali siano le priorità in un processo senza interruzioni?

  • Sono diverse le azioni di miglioramento che si possono implementare come:
    Creare un controllo visivo del movimento del flusso di lavoro basato su una dimensione massima della coda che permetta il più possibile il controllo just in time del processo.
  • Solo e sempre fare ciò che il prossimo cliente richiede ed è pronto per farlo.
  • Il cliente esterno dovrebbe essere in grado di tirare i prodotti, le informazioni e aiutare
  • I clienti interni dovrebbero essere in grado di tirare le attività, i documenti, le informazioni dando sostegno ai colleghi
  • Essere in grado di tirare i prodotti e le informazioni dai nostri fornitori.

 

 

 

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Cos’è il Business Process Improvement BPI

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Il Business Process Improvement o BPI è una metodologia utilizzata per ottimizzare i processi amministrativi, d’ufficio ed i servizi.
Riduce e ottimizza le attività in tutta la catena di valore di una società, fornitori, azienda, clienti.
L’applicazione del BPI consiste in un workshop pratico che ha lo scopo di  mappare e migliorare una sequenza di attività che compongono un processo attraverso lo sviluppo in 8 passi.
La prima fase riguarda identificare il perché c’è la necessità di migliorare un determinato procedimento, segue poi evidenziare quali siano le persone (stakeholder) maggiormente coinvolte nell’evento cioè quelle che hanno un interesse diretto nel volerlo migliorare.
Viene successivamente mappato l’intero processo che rispecchia ciò che viene fatto in uno stato Attuale (As Is Map), riassumendo tutte le varie fasi (attività e punti di decisione)
In questa mappatura dello stato Attuale vengono inoltre inserite alcune informazioni fondamentali del processo cioè  Tempo, Distanza, Attività A Valore e Non a Valore, che serviranno a quantificare lo stato corrente e a valutare i risultati ottenuti con un nuovo procedimento migliorato.
La fase successiva riguarda l’identificazione di tutti i maggiori sprechi nel processo, individuando le opportunità di miglioramento.
La fase conclusiva del workshop consiste nella creazione di un Nuovo Processo (To Be Map), un riassunto dei benefici economici raggiunti e di un piano di implementazione del nuovo procedimento.

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Metodo LEANPULL

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Il nostro approccio operativo ai progetti di consulenza segue un iter definito che ha come scopo soddisfare le aspettative del cliente, attraverso un coinvolgimento diretto fin dalle prime giornate di analisi sul campo e per tutto lo svolgimento delle attività progettuali.

Abbiamo definito 4 step di sviluppo:

1 Fase di confronto
Incontro iniziale di allineamento, kick off meeting, tra l’azienda e i consulenti Leanpull, dove vengono raccolte problematiche, aspettative ed obiettivi del cliente.
Utilizzo della S.W.O.T. analisys di intervista per valutare punti di forza, debolezze del sistema, opportunità e possibili pericoli, questo tool aiuta a valutare la strategia da impostare e a definire un piano d’azione efficace.

2 Fase di Assessment
Analisi sul campo dell’area di intervento, assessment di valutazione per validare il grado di partenza e confermare i target.
Creazione del Project Plan e distribuzione del file di gestione progetto ai manager ed al team interno coinvolto (da qui in avanti l’azienda è aggiornata, con un allineamento continuo, su tutte le evoluzioni delle attività)

3 Fase di sviluppo
Inizio attività operativa del progetto di consulenza.
Creazione del Meeting report, documento di dettaglio sulle attività svolte nelle varie sessioni operative, comprendente di volta in volta, attività svolte e pianificate.
ATTENZIONE: Leanpull si discosta dai tipici approcci in cui vengono definiti “i compiti da fare a casa” per il team interno.
I consulenti, come il team interni, hanno anch’essi attività operative da dover completare.
Questa nostra caratteristica oltre che massimizzare il risultato in termini di qualità e tempistiche migliorare la condivisione del progetto tra personale interno aziendale e consulenti.

4 Fase di completamento progetto
Verifica dello stato di completamento del piano d’azione e raggiungimento dei risultati, completamento del Benefits Tracking in cui vengono messi in evidenza i risultati economici ottenuti.
La Fase finale consiste nella presentazione da parte dei membri del team interno del Progetto completato.

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Dove si applicano i Sistemi Lean

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Confrontandoci con le aziende di frequente ci si rende conto di una errata consapevolezza riguardo cosa voglia dire applicare metodologie Lean, di quali siano i campi di utilizzo e le potenzialità di queste metodologie di miglioramento.
Per alcuni sono sistemi applicabili solo a processi di serie, per altri l’opposto, utili solo a produzione su commessa, c’è poi chi pensa che siamo invece adatti a settori specifici come l’automotive per esempio …., altri ancora sono convinti che siano esclusivi ad attività produttive e non ad attività di servizio, insomma la confusione è molta, sia per chi potrebbe richiederne l’utilizzo sia per chi dovrebbe esserne l’esperto divulgatore ….
A volte sistemi di miglioramento creati per realtà specifiche come il WCM World Class Manufacturing fanno pensare, erroneamente, che siano sistemi adatti più a strutture multinazionali che non a pmi.
Contrariamente a queste credenze anche le competenze degli Esperti Lean non devono limitarsi a qualifiche e conoscenze ingegneristiche ma devono necessariamente avere capacità di leadership, guidare verso un cambiamento, di coaching per esaltare le capacità dei singoli al servizio di un gruppo di persone, e di facilitator per far comprendere obiettivi comuni all’interno di un contesto.
Ecco una definizione che può aiutare a fare chiarezza:
I SISTEMI LEAN POSSONO ESSERE APPLICATI A QUALSIASI CONTESTO IN CUI CI SIANO DELLE PERSONE CHE LAVORANO INSIEME.
DOVE ESITONO PROBLEMI LA LEAN AIUTA A MISURARLI CONTENERLI RIDURLI ED ELIMINARLI.
Il campo d’azione delle metodologie Lean è praticamente Illimitato.
Se un progetto di miglioramento non ha avuto successo questo non sarà dovuto al fatto che i sistemi lean in quell’ambito non sono adatti ma bensì al fatto che non sono state applicate le corrette metodologie e competenze.
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