Cos’è il Lean Office, esercizio pratico

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Questo articolo dedicato al Lean Office spiega dove questa metodologia di miglioramento opera, quali siano le caratteristiche, come dobbiamo cominciare ad applicarla, e quali risultati possiamo attenderci.

Alla fine dell’articolo viene proposto un modulo per poter autonomamente svolgere una prima analisi delle inefficienze nei vostri uffici.

Ma veniamo a definire cos’è un Processo d’ufficio.

E’ un’attività che attraverso una serie di informazioni iniziali (input) crea un processo di trasformazione che porta ad avere un Servizio finale (output).

Più il Processo di trasformazione d’ufficio sarà rapido, efficiente, ripetitivo, meno sarà il tempo che passerà dall’Input all’output; un processo efficiente conterrà inoltre molte Attività VA a Valore e poche attività NVA Non a Valore (spreco), al contrario un processo scadente avrà molte interruzioni, attività inutili e costose e come risultato finale un servizio che non soddisferà le richieste del cliente finale.

Considerate che nei processi di trasformazione di un servizio uno degli sprechi più gravi e frequenti sono le ATTESE, che oltre ad allungare il processo di trasformazione lo dividono in più parti facendo perdere il controllo dello stesso.

L’organizzazione delle attività di ufficio, in sequenza, provoca un sistema push batch e code, con molte Attese in ogni fase del processo (ogni passaggio resta in attesa di informazioni dal passaggio precedente prima di poter iniziare l’attività).

Alcuni esempi:

  • In attesa di informazioni critiche
  • Aspettando il momento giusto per svolgere un compito
  • In attesa di approvazioni e firme di approvazione (soprattutto firme multiple)
  • In attesa di informazioni tecniche da chi ce l’ha

 

Obiettivi del Lean Office
Questa metodologia di miglioramento ha obiettivi precisi, essendo rivolta alle attività Office e Amministrative mira al miglioramento dei seguenti punti:

  • Eliminare I costi che non sono un valore per il cliente (quelli che non è disposto a pagare)
  • Ridurre complessità inutili di un processo e attività non necessarie (errori)
  • Aumentare la capacità con un utilizzo migliore delle risorse

Lean Office
Ognuno di noi che lavora in un ufficio gestisce diverse attività; amministrative, contatti telefonici, riunioni, commissioni, trattative, rapporti con il pubblico, ecc….
Tutti i giorni accadono imprevisti, situazioni non pianificate, lavoriamo in funzione di ciò che da lì a poco può cambiare, improvvisiamo, facciamo cose che non ci competono.
Nella realtà situazioni simili sono comuni, moltissimi aspetti che noi riteniamo normali, necessari, diminuiscono invece la nostra efficacia, la nostra capacità di pianificare, e fanno in modo di allungare senza controllo il risultato finale di un compito, creandoci inoltre stress e demotivazione.
La stessa insoddisfazione che trasmettiamo ai nostri fornitori ed ai nostri clienti.
Alla fine dei conti basterebbe valutare il nostro stato d’animo la mattina prima di iniziare a lavorare o la sera alla fine della giornata, uscendo dall’ufficio, per capire quanto riusciamo ad organizzare pianificare e gestire il nostro lavoro;
Le statistiche legate alle attività di Office e Servizi dicono che approssimativamente il 70% degli Sprechi si trovano nelle attività Amministrative!.
Cosa fare allora per migliorare sia la qualità del lavoro che la nostra motivazione?
La prima cosa da fare è imparare a riconoscere, a vedere nella nostra quotidianità cosa è giusto e cosa è sbagliato, o meglio cosa è spreco e cosa invece è corretto fare.
Purtroppo l’abitudine gioca brutti scherzi, acquisire accorgimenti sbagliati, non avere le giuste competenze, rinviare ad altri un compito, prendere decisioni in base a interpretazioni personali, iniziare un lavoro anche se mancano delle informazioni, ripetere informazioni ridondanti, sono tutte attività Spreco che si insunuano nella nostra organizzazione, riuscire a distinguerle senza il giusto approccio diventa impossibile.

Definizione di Spreco (Muda)
Lo spreco lo si può definire come l’insieme di quelle attività che non portano nessun vantaggio al nostro lavoro, anzi sono inefficienze che ci complicano la vita, essendo molto spesso composte da fattori imprevedibili che continuamente fanno variare il tempo per completare un lavoro (meglio un lavoro più lungo ma con tempi rispettati che un lavoro con un tempo continuamente variabile).
Successivamente vedremo quante tipologie di spreco esistono; comprenderle bene significa riuscire a riconoscerle nelle nostre attività quotidiane e di conseguenza isolarle rispetto a ciò che invece non è spreco.

Le 3 Tipologie di Attività
Possiamo dire che l’insieme di un nostro processo, dall’inizio alla fine, è composto da 3 diverse tipologie di Attività:
• Attività A Valore Aggiunto (CVA Customer Value Added)

• Attività A Non Valore Aggiunto Essenziali (BVA Business Value Added)

• Attività A Non Valore Aggiunto Spreco (NVA Non Value Added)

*Saper riconoscere all’interno della nostra organizzazione e nel singolo processo le 3 diverse tipologie significa aver fatto il primo passo Fondamentale verso un nuovo modo di vedere la nostra quotidianità lavorativa, con un ruolo attivo verso il miglioramento dei processi che ci competono.

• Attività A Valore Aggiunto (CVA)
Definizione:
1. Deve essere qualcosa che il Consumatore riconosce come importante ed è disposto a pagare
2. Se altero il processo il prodotto deve cambiare
3. Deve essere fatto bene al primo colpo
Azione:
Le Attività CVA vanno Ottimizzate.

• Attività A Non Valore Aggiunto, Essenziali (BVA Business Value Added)
Definizione:
1. Devono essere attività che permettono una migliore efficienza del processo
2. Attività richieste dal tipo di business ma non aggiungono valore dal punto di vista del cliente
(es: Attività sicure)

Domande che possono aiutare a capire se è un’attività BVA:
Questa attività riduce il rischio finanziario?
Il processo può cadere se viene rimossa questa attività?
E’ un attività richiesta per legge o regolamento?
Azione:
Le Attività BVA dovrebbero essere valutate e ridotte.

• Attività A Non Valore Aggiunto Spreco (NVA Non Value Added)
Definizione:
1. Attività che per esclusione non sono CVA e BVA
2. Attività Non richieste, Non necessarie per raggiungere o superare I bisogni di un cliente
3. Attività Non richieste dal tipo di business
4. Attività che aggiungono perdite, sprechi al processo

Dove posso trovare queste attività:
Movimentazione
Ispezione, controlli
Trasporti
Attese
Correzioni
Approvazioni
Azione:
Le Attività NVA dovrebbero essere Eliminate sistematicamente.

Il seguente schema può aiutarvi a valutare come gestire le diverse tipologie di attività sopra descritte:

Gli 8 Sprechi negli Uffici
Andiamo a riassumere le 8 tipologie di spreco presenti in un attività di Ufficio, un processo amministrativo.

1. Sovra produzione
Definizione:
Produrre più del necessario
Produrre più velocemente del richiesto
Duplicare gli sforzi
Cosa vedreste nel vostro ufficio:
• Copie extra
• File duplicati
• Informazioni aggiuntive per tamponare mancanza di comunicazione
• Magazzini extra
• Generare report inutilizzati
• Inserire informazioni ripetitive su più documenti
Quali potrebbero essere la cause:
Sistemi di ricompensa basati sulla quantità di lavoro
Mancanza di comunicazione
Sbilanciamenti delle attività
Focus sulle aspettative piuttosto sulla reale richiesta del cliente

2. Rilavorazione (Difetti)
Definizione:
Rivedere o rifare un servizio o delle informazioni per soddisfare il cliente (i peggiori difetti sono quelli che raggiungono il cliente, a causa dell’organizzazione che non è stata in grado di intercettarli prima)
Cosa vedreste nel vostro ufficio:
• Manodopera extra per il controllo del lavoro
• Impegni non chiari
• Errori di Fatturazione
• Errori di schedulazione
• Avanzamento di documenti incompleti
Quali potrebbero essere la cause:
Processi inadeguati
Assenza di standard di lavoro
Eccesso di variazione
Formazione insufficiente
Strumenti inadeguati
Scarsa comunicazione

3. Spreco di flusso di informazioni
Definizione:
Qualsiasi movimento informativo eccessivo che non aggiunge valore per l’utente finale.
Cosa vedreste nel vostro ufficio:
• Posizioni di deposito documentazione multiple
• Complessa gestione degli archivi (la gestione e controllo degli archivi non viene fatta regolarmente ma in funzione di necessità)
• Grosse aree di deposito documentazione
• Processi con svariati passaggi complessi e lunghi
• Spedire relazioni via posta
Quali potrebbero essere la cause:
Programmi inefficaci
Mancanza di organizzazione sul posto di lavoro
Disposizione degli uffici inefficace
Sistemi di gestione informazione complessi

4. Spreco di processi aggiuntivi
Definizione:
Sforzo che non aggiunge nessun valore a un servizio, ad una informazione.
Cosa vedreste nel vostro ufficio:
• Approvazioni ridondanti
• Report, documenti con informazioni non necessarie
• Perfezionamento interminabile senza che le richieste del cliente siano cambiate
• Copie extra / Eccesso di informazioni
• Distribuzione eccessiva / Elenchi ‘CC’
• Extra firme per approvazione
Quali potrebbero essere la cause:
Decisioni prese ai livelli sbagliati
Mancanza o scarsa comprensione delle richieste del cliente
Processi aziendali poco chiari o (non conosciuti)
Mancanza di campioni limite o di specifiche chiare del cliente (essere in grado di valutare correttamente le specifiche del cliente )

5. Spreco di inventario
Definizione:
Ogni fornitura in eccesso rispetto alle esigenze del cliente, necessario per elaborare I servizi e le informazioni nei tempi stabiliti.
Cosa vedreste nel vostro ufficio:
• Documenti accumulati sulle scrivanie
• Tenere files, libri, informazioni, documenti, obsoleti
• Documentazione FISH anziché FIFO (first in – still here / fisrt in – first out)
• Risorse in eccesso causate da personale non idoneo
• Risposte lente per cambiare la richiesta di un cliente
• Non produrre “giusto al momento”
• Deposito di informazioni tra un processo e l’altro
• Deposito di informazioni sbagliate
• Grosse campagne di correzione informazioni quando emerge un problema
• Ristagno del flusso di informazioni visibile
Quali potrebbero essere la cause:
Processi inadeguati

Spingere le attività da fare invece che tirarle in base ad una reale esigenza del cliente
Obiettivi inappropriate (esempio: misurare il lavoro sul rendimento, sulla quantità invece che sulla soddisfazione delle richieste del cliente)
Tempi di cambio tipologia attività lunghi
Decisioni gestionali errate
Previsione delle richieste imprecise

6. Spreco di attesa
Definizione:
Tempi di inattività dovuti al fatto di avere dipendenti non sincronizzati nel gestire un servizio, una informazione.
Cosa vedreste nel vostro ufficio:
• Persone che aspettano alter persone per fare l’attività
• Persone che aspettano informazioni
• Persone che aspettano attrezzature libere
• Attrezzature che aspettano persone
• Persone in attesa di consegne
• Fermate impreviste, non prorgammate (persone, attrezzature)
• Sbilanciamenti del flusso

Quali potrebbero essere la cause:
Processi non sincronizzati
Scarsa efficacia del personale
Catena di approvvigionamento scadente
Tempi di inattività non pianificati
Nessun lavoro standard

7. Spreco di movimentazione
Definizione:
Ogni movimento di persone o attrezzature che non aggiunge valore a un servizio, ad una informazione
Cosa vedreste nel vostro ufficio:
• Ricerca di informazioni
• Ricerca di materiale di consumo
• Eccessivi spostamenti quotidiani per accedere agli strumenti di lavoro
• Funzioni interdipendenti con ubicazioni diverse
• Cercare documenti o file
• Consegne dei report cartacei

Quali potrebbero essere la cause:
Layout uffici scadente, non studiato in base all’attività
Confondere il movimento come parte integrante del lavoro
Mancanza di organizzazione
Nessun lavoro standard

8. Mancanza di Coinvolgimento (LO SPRECO PIU’ IMPORTANTE)
Definizione:
Non coinvolgere le persone nel processo
Cosa vedreste nel vostro ufficio:
• Non chiedere a persone di partecipare ad iniziative
• Non chiedere opinioni alle persone
• Non considerare che le singole persone possono contribuire al lavoro di Gruppo
• Dipendenti che sono favoriti dalla proprietà o dal management rispetto al team
• Nessun board in ufficio per la gestione quotidiana di segnalazioni, criticità, indicatori, proposte,…
• Nessun piano d’azione
• Nessuno sforzo evidente e tracciato per migliorare l’area o i processi amministrativi
• Scarsa risoluzione dei problemi
Quali potrebbero essere la cause:
Coinvolgimento dei dipendenti non ritenuto importante
Ci si aspetta che siano sempre I leader a prendere decisioni, a decider quali azioni intraprendere

Sovraccarico
La somma degli 8 sprechi sopra descritti porta al sovraccarico.
Definizione:
o Si verifica quando le persone vengono spinte oltre I propri limiti o capacità naturali
Cosa vedreste nel vostro ufficio:
• Alti livelli di stress
• Morale basso
• Straordinari considerevoli per rispettare I tempi programmati
• Aumento degli errori
• Aumento dei costi
• Gestione reazionaria
• Scarsità di presenze (assenteismo)
• Slealtà e sfiducia evidente sul posto di lavoro

Quali potrebbero essere la cause:
Processi inadeguati
Programmi inefficaci
Mancanza di lavoro standard
Mancanza di formazione
Mancanza di pianificazione
Mancanza di bilanciamento nel carico di lavoro
Tempi di inattività

Come gestire gli 8 sprechi
o Molti piccoli miglioramenti quotidiani superano un miglioramento di grandi dimensioni
o Senza un’attenzione costante gli sprechi ritornano nel processo, negli uffici
o Fondamentale classificare sempre gli sprechi per rendere evidente ciò che si è verificato
o L’eliminazione degli sprechi deve essere uno sforzo quotidiano di tutti

Esercizio pratico del Office Waste Walk (fatelo nel vostro ufficio)
(trovare gli sprechi nelle proprie attività, nei propri uffici)
Scopo:
o Intercettare e separare la ricerca di sprechi
o Eliminare gli sprechi
o Il tempo impegnato per lo sforzo produce risultati
o La nostra opportunità pratica

Linee guida del Office Waste Walk:
• Sii specifico, dettagliato, scrupoloso
• Focalizzati sulla qualità non sulla quantità
• Non cercare di risolvere subito un problema, uno spreco, identificalo solamente
• Rispetta il lavoro degli altri mentre fai il Waste Walk
• Fai delle foto per memorizzare I punti critici
Consigli:
L’esercizio può essere svolto da una persona singola ma è consigliabile farlo in team, con più persone, abbiamo più capacità di trovare perdite, ognuno di noi vede la realtà con occhi diversi.
Forza! Si inizia ….

1. Scegliere un’attività in corso (si consiglia di analizzare gli sprechi mentre la persona fisica lavora, in questo modo verranno intercettate anche eventuali criticità, se si hanno dubbi sull’attività chiedere sempre informazioni)
2. Compilare il seguente format, focalizzati sulla prima e seconda Colonna:

3. Valutare i dati raccolti e confermare le tipologie di Perdite Osservate

4. Creare un piano di miglioramento (elenco di azioni di miglioramento) dando priorità alle Perdite facilmente eliminabili, definisci un indicatore per verificare l’andamento, sviluppare la colonna di problemi e suggerimenti per definire un piano di miglioramento.

5. Posizionare una prima lavagna all’interno dell’ufficio per avere una gestione a vista dell’attività.

6. Verificare periodicamente i progressi, non demoralizzarsi, coinvolgere e mantenere l’attenzione sui punti ancora da migliorare.

 

Buon Lavoro!

Promuoviamo progetti di ottimizzazione dei processi di ufficio applicando il Lean Office, utilizziamo metodologie dedicate alla mappatura dei processi esclusive di chi applica l’Operational Excellence, chiamate BPI Business Process Improvement, attraverso dei workshop dedicati disegniamo il processo corrente andando ad individuare tutte quelle azioni correttive che vanno ad ottimizzare il procedimento di lavoro.

Otteniamo risultati importanti di snellimento delle attività amministrative, riduciamo i tempi di completamento di un’attività, eliminando tempi di attesa, attività inutili, azioni burocratiche e passaggi che non danno valore, ottimizziamo le risorse in relazione alle attività più a valore.

Se sei interessato ad approfondire questo argomento contattaci, saremo lieti di presentarti come lavoriamo e ascoltare le tue esigenze.

Stefano Lecchi

segreteria@leanpull.com

stefano.lecchi@leanpull.com

mobile +39 338 36 22 206

 

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I costi delle cattive abitudini in azienda

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Quanti di noi adottano delle cattive abitudini?
Un po’ per pigrizia, un po’ perché “tutti fanno così”, un po’ perché per l’azienda sono “cose normali”, insomma nelle nostre attività lavorative vi sono molteplici brutte abitudini che noi assumiamo quotidianamente.
In una società poco sensibile a questi aspetti è tanto rapido apprendere nuove cattive abitudini quanto quasi impossibile poi eliminarli, da lì a farli diventare ulteriori costi il passo poi è breve.
Purtroppo molti studi dimostrano quanto sia difficile eliminare definitivamente le nostre brutte abitudini.
Quelle che sembrano semplici azioni quotidiane si tramutano invece in perdite di tempo, perdita di attenzione, non ci accorgiamo che a fine giornata ci sentiamo stanchi e demotivati, inconsapevoli che spesso ciò è dovuto al nostro modo di comportarci.
Alcuni esempi di cattive abitudini?

  • Controllare costantemente le email durante la giornata
  • Utilizzare le email come strumento per la gestione di progetti o la risoluzione di problemi
  • Rimandare le attività più importanti
  • Non dare priorità, avere tutte le attività con la stessa importanza
  • Fare più cose contemporaneamente, multitasting (una cattiva abitudine fregiata come indice di efficienza)
  • Perfezionismo, attendere che sia tutto come voluto per iniziare un’attività
  • Troppe riunioni
  • Non archiviare correttamente dei file per pigrizia, perdendo sempre tempo poi per la ricerca

Insomma nelle nostre attività lavorative siamo immersi in cattive abitudini che però possono diventare potenziali spunti di miglioramento.

Come invertire la tendenza, cercando di ridurre le cattive abitudini?

Stabilito che le cattive abitudini oramai acquisite sono di difficile eliminazione, la via alternativa è crearne di nuove che vadano a sovrapporsi, invertendone così la tendenza.

Per sostenere un sistema di miglioramento si applicano metodologie di Lean Thinking, focalizzato su 3 pilastri del miglioramento:

  • Innovazione
  • Best Practices (migliori abitudini)
  • Cultura del cambiamento

Molti di questi strumenti sono all’interno del Visual Management (Gestione degli Aspetti Visivi), questi facilitano la gestione visiva dei dati e delle attività quotidiane.
Il LSW Leadership Standard Work è la metodologia con cui sviluppare un processo di cambiamento delle abitudini attraverso l’utilizzo di diverse tecniche (leadership, comportamenti standard, processi di verifica).

 

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Cos’è il Lean Thinking

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Premessa
Il Lean Thinking, il Pensiero Snello, una frase che riassume una cultura, un modo di vivere, una filosofia anche di vita.
Si sbaglia se si pensa sia solo una metodologia operativa, il Lean Thinking è uno stile di vita quotidiano che necessità di cambiamenti, piccoli ma frequenti, un po’ lontani dalla nostra cultura.
Forse per questo fatichiamo a comprenderne pienamente il significato e puntiamo sempre a prenderne gli aspetti tecnici e non quelli umanistici, culturali e comportamentali.
Se tutte le persone che fanno parte di un’azienda non partecipano al processo di cambiamento, se non c’è una chiara visione, per tutti, del percorso che si dovrà compiere, allora il Lean Thinking non potrà dirsi implementato.
Nella filosofia il Cliente è visto con un ruolo centrale del processo di cambiamento, ma attenzione il Cliente non è esclusivamente l’azienda che ci chiede un determinato prodotto o servizio, all’interno del nostro processo Vi sono altre tipologie di Cliente, colui che attende un prodotto o servizio dal processo precedente deve essere visto anch’esso con la stessa ottica.

Infondo la logica del PULL, del tirare, ha senso se tutti tirano dalla stessa parte, vero?
Sembra una cosa ovvia ma purtroppo spesso accade di vedere situazioni contrastanti, SPINGERE INVECE CHE TIRARE.

La scalabilità del sistema ed il rispetto delle persone è intrinseca nella filosofia del Lean Thinking.

Ma perché è difficoltoso implementare il Lean Thinking?
Ciò è dovuto principalmente al non avere una visione comune, con l’assenza di un sistema che guidi tutti verso una stessa direzione le persone tendono, in base alle proprie esigenze naturali, ad assumere comportamenti individuali e non di gruppo, è una cosa intrinseca nel comportamento umano.
Cosa fare allora?
Per innescare una cultura del cambiamento, utile ad accogliere questa filosofia le aziende devono comprendere che è necessario investire, non tanto su nuovi impianti ma sulle persone e sulla propria strategia.

Lean Thinking la storia
Tutto nacque alla fine degli anni 40 quando un ingegnere della Toyota, Taichii Ohono, andò in visita negli Stati Uniti nelle aziende Ford, dove la produzione di massa era il modello operativo principale (produzione su vasta scala, detto fordismo), per vederne i processi operativi e trarne spunto.
Probabilmente il fatto che il Giappone in quegli anni non poteva competere, avendo una disponibilità di infrastrutture notevolmente inferiore rispetto agli Stati Uniti (vedi fine della Seconda guerra mondiale) spinse Toyota e quel giovane ingegnere giapponese a trovare altre vie, nuove soluzioni.
Da qui alla nascita del TPS Toyota Production System il passo è breve.
La necessità di avere una maggiore flessibilità con la disponibilità quasi illimitata di risorse umane divennero i pilastri del TPS.

Nel 1990 ci fù quasi lo stesso avvenimento ma a parti invertire, quanto grazie ad un libro divenuto poi Best Seller “La macchina che ha cambiato il mondo” l’autore, professore universitario, Jones Womack, introdusse i concetti del TPS ma riuscendo, per la prima volta, a illustrare, tradurre, in modo chiaro le differenze di applicazione rispetto al sistema produttivo occidentale. (riduzione sistematica degli sprechi, meno scorte, più flessibilità, più coinvolgimento, meno risorse)
Da lì nacque la Filosofia del Lean Thinking.

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Il Kamishibai

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Chi mai direbbe che dietro un semplice cartellino si nasconda una delle metodologie del Toyota Production System più importanti!

E’ uno dei tools più utili per la parte di Lean visual management, si tratta di un semplice cartellino, chiamato T Card,  con 2 lati utilizzabili, vengono riportati da entrambi i lati delle attività da eseguire, le stesse per ogni lato (ogni giorno, settimana mese, ecc…), da un lato il cartellino è Rosso, dall’altro è Verde.

Si possono utilizzare per molteplici scopi di azioni periodiche ( controlli, audit, attività, ecc….), sia in aree produttive che negli uffici.

Le caratteristiche è che è uno strumento visibile, è facile intuitivamente capire se un’attività sia stata fatta e quale sia stato l’esito, solo a colpo d’occhio.

La persona incaricata all’utilizzo del cartellino, preleva lo stesso da una board in cui sono disponibili tutti i tag da utilizzare, svolge l’attività, poi se l’esito dell’azione è stato positivo posiziona lo stesso dal lato Verde nell’apposita tasca relativa al giorno di completamento, nel caso negativo posiziona sempre il cartellino ma dal lato Rosso.

Nel caso di problemi riscontrati durante l’esecuzione delle fasi scritte sul cartellino oltre a posizionarlo dal lato Rosso viene riportato su apposito foglio il problema riscontrato.

Vengono definiti dei board specifici per la gestione visiva dei cartellini, in base allo scopo del Kamishibai possono essere create molte varianti.

 

E’ uno strumento fondamentale per le attività quotidiane di un gruppo di lavoro, efficiente ed efficace, un sistema ideale per processi reattivi in cui la flessibilità è importante, si consiglia di utilizzare parallelamente ad altri tools come le Skill Matrix per lo sviluppo delle competenze.

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Cos’è un Facilitatore Lean

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Un Facilitatore aiuta, affianca le persone ad acquisire competenze e comportamenti corretti, stimola a riflettere e fare domande.
Agisce sia a livello di gruppo che singolarmente, relativamente ad un piano personale.
All’interno di un’azienda uno dei ruoli più adatto a svolgere l’attività del facilitatore è il Lean Specialist, chi si occupa quotidianamente di Miglioramento Continuo, di confronto trasversale con le persone, di condivisione di attività, di presenza costante nei meeting, può essere la persona giusta.
Nell’efficacia di una riunione, di un meeting, la presenza di un facilitatore è fondamentale, il suo compito è smorzare ogni tipo di tensione tra i partecipanti all’incontro, riflettendo sugli altri le domande, ed evitando di rispondere direttamente.
Un Facilitatore Lean avrebbe inoltre la visione di insieme su quello che sono le regole del coinvolgimento, e le tecniche del miglioramento.
Ma quali attitudini, quali competenze, dovrebbe avere?
Di seguito riassumiamo una serie di tecniche insite in un Facilitatore:

  • Sviluppare partecipazione
  • Sviluppare Interesse
  • Gestire la partecipazione
  • Gestire l’aggressività
  • Dare istruzioni chiare
  • Gestire il tempo
  • Tradurre in lavoro
  • Gestire la visibilità
  • Utilizzo Flipchart

In ognuna di queste tecniche risiedono una serie di regole da applicare, un esempio sulla prima tecnica, Sviluppare Partecipazione, sono:
Domande aperte a tempo
Attendere 10 secondi per rispondere alla domanda
Rinforzare il contributo verbale e non verbale (facendo degli esempi)
Rimandare al gruppo
Mantenere e incoraggiare una maggiore auto stima
Far votare
Utilizzare il body language per indietreggiare e arrivare al gruppo

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Le 5S

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Si parla di 5S, di metodologia 5S, come di un evento in cui, attraverso gli step della metodologia si ottimizza un posto di lavoro, che sia una postazione di lavoro piuttosto che una scrivania.
Ricordiamoci il significato 5S:
Sort – Selezionare
Shine – Pulizia
Simplify – Semplificare
Standardize – Standardizzare
Sustain – Sostenere

Spesso si nota nelle aziende l’applicazione esclusiva del metodo 5S, pensando di poter iniziare un processo di miglioramento continuo.

Niente di più sbagliato!

Riprendendo i concetti dell’Eccellenza Operativa, l’applicazione delle 5S deve avanzare simultaneamente ad altri tools Lean, chiamati non a caso Attivatori del Miglioramento (Lean Enablers), ne cito i più importanti:

  • Visual Management (metodologie di gestione visiva)
  • Standard Work (standardizzazione)
  • Lost Time Analisys (creazione di indicatori)
  • Kaizen (eventi di miglioramento di 1 settimana, con mappatura di un processo)
  • Autonomous Maintenance (auto manutenzione)
  • Employee Involvement (coinvolgimento delle persone)

Conclusioni

Per avviare un sistema di Miglioramento Continuo è necessario dotare le persone, i team di lavoro, di un set di competenze completo, che supporti la loro autonomia nelle attività di miglioramento e confronto quotidiano.

L’ulteriore beneficio dato da questo approccio è avere una chiara distinzione tra le responsabilità delegate agli operatori, ai team, rispetto a quelle del management e dei ruoli di supporto.

 

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Work Sampling Campionatura del Lavoro, cos’è

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Il Work Sampling o Campionatura del Lavoro è uno strumento di analisi molto efficace.
Durante alcuni progetti Leanpull abbiamo introdotto questa metodologia, non molto conosciuta, in alcune realtà aziendali, per monitorare le attività di un certo gruppo di persone all’interno di alcune aree di lavoro.
Si tratta di una tecnica di rilevazione statistica utile per analizzare e avere dati di un campione rappresentativo di persone con un limite di fiducia che può arrivare al 99%.
Facciamo un esempio di possibile campo di applicazione:
Rilevare le diverse attività di un gruppo di persone che lavorano in una grande area di lavoro.
Le possibili metodologie utili per l’analisi possono essere sostanzialmente 2:
1 – Analisi Tempi e Metodi sul posto (ma in un contesto simile occorrerebbe un elevato numero di ore per raccogliere ed elaborare tutti i dati)
2 – Utilizzare il Work Sampling

Alcuni campi di utilizzo:
Analizzare il lavoro produttivo e non produttivo in una certa area (vedi attività a valore e attività non a valore)
Misurare le perdite (attese, movimenti eccessivi, acicli)
Analizzare il lavoro di ufficio

Ma come Funziona?
Si basa sul eseguire un numero di rilevazioni, osservazioni, istantanee sul posto, su più fasce orarie giornaliere, da estendere su più giorni.
Apposite tabelle e formule definiscono il numero di osservazioni da eseguire e gli intervalli da rispettare per avere una buona affidabilità dei dati.
Sul modulo delle osservazioni vengono riportati tutti le tipologie di avvenimento che si vogliono analizzare. (ad esempio: controllo, movimento, attesa, …)
Alla fine dello studio saranno disponibili una serie di dati, affidabili, che potranno essere utili per avere una fotografia precisa del contesto., potendo valorizzare i dati in base ai propri obiettivi.

I Vantaggi del Work Sampling?

Velocità di esecuzione e disponibilità dei dati

Analisi e disponibilità di dati relativi alle attività di gruppi numerosi di persone (per valutare i fattori di inefficienza di un numero elevato di persone)
Non occorre avere una competenza specifica per svolgere le osservazioni

Abbiamo applicato questa tecnica di analisi in diversi nostri progetti di miglioramento per ricavare dati importanti sui fattori di inefficienza di aree di lavoro con numerose persone.

Contattaci per avere dettagli e approfondimenti, saremo lieti di poter valutare le tue esigenze.

Stefano Lecchi

segreteria@leanpull.com

stefano.lecchi@leanpull.com

mobile +39 338 36 22 206

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Formazione Analista Tempi e Metodi 4.0 al tempo del Lean Thinking

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L’analista Tempi e Metodi, un ruolo oramai sorpassato?
Assolutamente no, anzi …..

Basterebbe la seguente domanda per capire quanto sia importante questo ruolo…..

Come gestite il controllo dei costi nella vostra azienda e più precisamente come quantificate i Costi Variabili* ?

(*I Costi Variabili si possono intendere come i Costi della Manodopera Diretta, ad esempio ….)

Senza un Analisi Tempi e Metodi non avrete la possibilità di definire dei corretti Costi Standard ma potrete affidarvi esclusivamente a previsioni, stime.

La conseguenza di una errata valutazione dei Costi Variabili ha un effetto diretto sul Budget aziendale rendendolo Inaffidabile, un budget inaffidabile di conseguenza mette a rischio la salute economica di una società …. basterebbe questo per rivalutare la figura dell’Analista Tempi e Metodi, non pensate?!

Ma l’apporto di un Analista Tempi e Metodi non si ferma qui, nell’era dell’Industry 4.0, del Pensiero Snello, delle nuove metodologie di lavoro Agile, le competenze di un Analista Tempi e Metodi sono altrettanto preziose.
Un bravo Analista possiede notevoli qualità analitiche nonché capacità relazionali, le stesse capacità che vengono richieste dai cosiddetti Agenti del Cambiamento Lean, chiamati non a caso Facilitatori.

Dunque L’Analista Tempi e Metodi moderno è chiamato a differenziare le proprie competenze, acquisendo oltre alle classiche conoscenze anche Nuove Capacità, come Tecniche di Coinvolgimento, di Coaching, abilità di Team Building.

Nei nostri programmi formativi oltre alle classiche tematiche relative ai Principi dell’Analisi del Lavoro uniamo i Fondamenti del Lean Thinking.
Introduciamo sistemi di Eccellenza Operativa (Operational Excellence) ,tecniche di Lean Assessment, metodologie di coinvolgimento del personale, competenze nella creazione di indicatori KPI, ed una parte dedicata alla costificazione e al ritorno d’investimento.
Il percorso formativo si rivolge sia a coloro che vogliono diventare specialisti di Organizzazione del Lavoro e Analisi Tempi e Metodi che a Responsabili Operativi.

Non promuoviamo Corsi a Catalogo per scelta ma creiamo percorsi di formazione mirati in relazione ai Bisogni ed ai Desideri dell’azienda.

Ecco un esempio di programma base:

  • La formazione dell’Analista Tempi e Metodi
  • I principi dell’Analisi del Lavoro
  • Fondamenti del Lean Thinking (tipologie di spreco, Lead Time, VA e NVA)
  • Analisi del Lavoro (Cicli di lavoro, Schemi di flusso, schemi di procedimento, Layout)
  • Sistemi di applicazione (Standard di operazione, standard elementari, micro standard)
  • Tecniche per la determinazione dei Tempi (rilievo cronometrico, MTM, Campionatura del Lavoro, Work Sampling, Bedaux, software specialistici)
  • Taratura del rendimento (formazione sulla valutazione del rendimento attraverso simulazioni video)
  • Ergonomia
  • Determinazione di un Tempo Standard (prova pratica)
  • Tecniche di Coinvolgimento e Team Building
  • Standard Work Assessment

Durata:
Il workshop standard ha una durata media di 5 giornate ma è possibile modificare l’intervento in base a bisogni specifici.

E’ possibile inoltre orientare il percorso formativo in relazione ad un progetto pilota operativo che abbia come obiettivo anche il raggiungimento di Risultati Concreti (Recupero Produttività, Miglioramento Efficienza, Ottimizzazione Flussi, creazione SOP,…)

I docenti nonché consulenti hanno un’esperienza pluriennale sui temi trattati.

Sarà svolto test finale di apprendimento e rilasciato Attestato di partecipazione.

Nel nostro team abbiamo professionisti senior in ambito Analisi Tempi & Metodi con esperienza pluriennale.

Svolgiamo progetti di Analisi Tempi e Metodi e corsi professionali ad Alto Coinvolgimento su questi temi.

Contattaci per approfondire l’argomento e poter valutare insieme le tue necessità.

Stefano Lecchi

segreteria@leanpull.com

stefano.lecchi@leanpull.com

mobile + 39 338 36 22 206

 

 

 

 

 

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Cos’è la metodologia Hoshin Kanri e l’A3-X

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L’Hoshin Kanri è una metodologia che permette di gestire attività, progetti di miglioramento mantenendo un collegamento costante  tra chi si occupa di Strategia e chi si occupa della parte Operativa.

Un pò come una bussola orienta il team di progetto per far raggiungere gli obiettivi pre definiti massimizzando risultati e tempistiche.

Hoshin Kanri:
Ho = Direzione
Shin = Ago
Kan = Controllo
Ri = Logica
La metodologia Hoshin Kanri utilizza un’approccio gestionale integrato che combina management strategico e management operativo, legando il conseguimento degli obiettivi del vertice aziendale all’operatività quotidiana.

In sostanza è uno strumento o meglio metodologia che permette, in base ad un obiettivo da raggiungere, di vedere quali siano le azioni combinate della parte strategica e di quella operativa, riuscendo a far avanzare le attività in simultanea.

Questo modo di operare permette di evitare tutte quelle criticità (attività ridondanti, ritardi, errori di comprensione e comunicazione, contrasti, non raggiungimento degli obiettivi) tipici di un Progetto gestito con una organizzazione classica.

L’Hoshin Kanri è una potente metodologia che consente all’azienda di concentrarsi sul miglioramento continuo con i seguenti benefici:

  • Il focus sugli obiettivi
  • Sviluppo di piani che supportano gli obiettivi
  • Una diffusione e un coinvolgimento a tutti i livelli

L’HK è un mezzo di apprendimento, crescita ed evoluzione delle persone e dell’organizzazione, e del loro modo di progettare un evento di miglioramento.
La metodologia se ben utilizzata garantisce rapidità di adeguamento ai cambiamenti.

L’Hoshin Kanri per l’azienda Lean è un ulteriore tassello, mattoncino, con cui costruire un Production System inter aziendale di eccellenza.(vedi sistemi di Operational Excellence OpEx)
La struttura del Hoshin Kanri viene chiamata Hoshin Kanri A3 – X (deriva dalla struttura del A3 Problem Solving).
E’ sostanzialmente una matrice che lega strategie e progetti top down.
Perché questo tipo di schema?
Perché aiuta visivamente a vedere le correlazioni tra le 4 facce di ownership di un progetto (visione globale).

 

Contattaci per avere approfondimenti sulla metodologia, sulle sue potenzialità e sui campi d’applicazione.

Sviluppiamo progetti di miglioramento e formazione esperienziale attraverso questa metodologia.

Stefano Lecchi

segreteria@leanpull.com

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