I costi delle cattive abitudini in azienda

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Quanti di noi adottano delle cattive abitudini?
Un po’ per pigrizia, un po’ perché “tutti fanno così”, un po’ perché per l’azienda sono “cose normali”, insomma nelle nostre attività lavorative vi sono molteplici brutte abitudini che noi assumiamo quotidianamente.
In una società poco sensibile a questi aspetti è tanto rapido apprendere nuove cattive abitudini quanto quasi impossibile poi eliminarli, da lì a farli diventare ulteriori costi il passo poi è breve.
Purtroppo molti studi dimostrano quanto sia difficile eliminare definitivamente le nostre brutte abitudini.
Quelle che sembrano semplici azioni quotidiane si tramutano invece in perdite di tempo, perdita di attenzione, non ci accorgiamo che a fine giornata ci sentiamo stanchi e demotivati, inconsapevoli che spesso ciò è dovuto al nostro modo di comportarci.
Alcuni esempi di cattive abitudini?

  • Controllare costantemente le email durante la giornata
  • Utilizzare le email come strumento per la gestione di progetti o la risoluzione di problemi
  • Rimandare le attività più importanti
  • Non dare priorità, avere tutte le attività con la stessa importanza
  • Fare più cose contemporaneamente, multitasting (una cattiva abitudine fregiata come indice di efficienza)
  • Perfezionismo, attendere che sia tutto come voluto per iniziare un’attività
  • Troppe riunioni
  • Non archiviare correttamente dei file per pigrizia, perdendo sempre tempo poi per la ricerca

Insomma nelle nostre attività lavorative siamo immersi in cattive abitudini che però possono diventare potenziali spunti di miglioramento.

Come invertire la tendenza, cercando di ridurre le cattive abitudini?

Stabilito che le cattive abitudini oramai acquisite sono di difficile eliminazione, la via alternativa è crearne di nuove che vadano a sovrapporsi, invertendone così la tendenza.

Per sostenere un sistema di miglioramento si applicano metodologie di Lean Thinking, focalizzato su 3 pilastri del miglioramento:

  • Innovazione
  • Best Practices (migliori abitudini)
  • Cultura del cambiamento

Molti di questi strumenti sono all’interno del Visual Management (Gestione degli Aspetti Visivi), questi facilitano la gestione visiva dei dati e delle attività quotidiane.
Il LSW Leadership Standard Work è la metodologia con cui sviluppare un processo di cambiamento delle abitudini attraverso l’utilizzo di diverse tecniche (leadership, comportamenti standard, processi di verifica).

 

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Cos’è il Lean Thinking

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Premessa
Il Lean Thinking, il Pensiero Snello, una frase che riassume una cultura, un modo di vivere, una filosofia anche di vita.
Si sbaglia se si pensa sia solo una metodologia operativa, il Lean Thinking è uno stile di vita quotidiano che necessità di cambiamenti, piccoli ma frequenti, un po’ lontani dalla nostra cultura.
Forse per questo fatichiamo a comprenderne pienamente il significato e puntiamo sempre a prenderne gli aspetti tecnici e non quelli umanistici, culturali e comportamentali.
Se tutte le persone che fanno parte di un’azienda non partecipano al processo di cambiamento, se non c’è una chiara visione, per tutti, del percorso che si dovrà compiere, allora il Lean Thinking non potrà dirsi implementato.
Nella filosofia il Cliente è visto con un ruolo centrale del processo di cambiamento, ma attenzione il Cliente non è esclusivamente l’azienda che ci chiede un determinato prodotto o servizio, all’interno del nostro processo Vi sono altre tipologie di Cliente, colui che attende un prodotto o servizio dal processo precedente deve essere visto anch’esso con la stessa ottica.

Infondo la logica del PULL, del tirare, ha senso se tutti tirano dalla stessa parte, vero?
Sembra una cosa ovvia ma purtroppo spesso accade di vedere situazioni contrastanti, SPINGERE INVECE CHE TIRARE.

La scalabilità del sistema ed il rispetto delle persone è intrinseca nella filosofia del Lean Thinking.

Ma perché è difficoltoso implementare il Lean Thinking?
Ciò è dovuto principalmente al non avere una visione comune, con l’assenza di un sistema che guidi tutti verso una stessa direzione le persone tendono, in base alle proprie esigenze naturali, ad assumere comportamenti individuali e non di gruppo, è una cosa intrinseca nel comportamento umano.
Cosa fare allora?
Per innescare una cultura del cambiamento, utile ad accogliere questa filosofia le aziende devono comprendere che è necessario investire, non tanto su nuovi impianti ma sulle persone e sulla propria strategia.

Lean Thinking la storia
Tutto nacque alla fine degli anni 40 quando un ingegnere della Toyota, Taichii Ohono, andò in visita negli Stati Uniti nelle aziende Ford, dove la produzione di massa era il modello operativo principale (produzione su vasta scala, detto fordismo), per vederne i processi operativi e trarne spunto.
Probabilmente il fatto che il Giappone in quegli anni non poteva competere, avendo una disponibilità di infrastrutture notevolmente inferiore rispetto agli Stati Uniti (vedi fine della Seconda guerra mondiale) spinse Toyota e quel giovane ingegnere giapponese a trovare altre vie, nuove soluzioni.
Da qui alla nascita del TPS Toyota Production System il passo è breve.
La necessità di avere una maggiore flessibilità con la disponibilità quasi illimitata di risorse umane divennero i pilastri del TPS.

Nel 1990 ci fù quasi lo stesso avvenimento ma a parti invertire, quanto grazie ad un libro divenuto poi Best Seller “La macchina che ha cambiato il mondo” l’autore, professore universitario, Jones Womack, introdusse i concetti del TPS ma riuscendo, per la prima volta, a illustrare, tradurre, in modo chiaro le differenze di applicazione rispetto al sistema produttivo occidentale. (riduzione sistematica degli sprechi, meno scorte, più flessibilità, più coinvolgimento, meno risorse)
Da lì nacque la Filosofia del Lean Thinking.

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Il Kamishibai

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Chi mai direbbe che dietro un semplice cartellino si nasconda una delle metodologie del Toyota Production System più importanti!

E’ uno dei tools più utili per la parte di Lean visual management, si tratta di un semplice cartellino, chiamato T Card,  con 2 lati utilizzabili, vengono riportati da entrambi i lati delle attività da eseguire, le stesse per ogni lato (ogni giorno, settimana mese, ecc…), da un lato il cartellino è Rosso, dall’altro è Verde.

Si possono utilizzare per molteplici scopi di azioni periodiche ( controlli, audit, attività, ecc….), sia in aree produttive che negli uffici.

Le caratteristiche è che è uno strumento visibile, è facile intuitivamente capire se un’attività sia stata fatta e quale sia stato l’esito, solo a colpo d’occhio.

La persona incaricata all’utilizzo del cartellino, preleva lo stesso da una board in cui sono disponibili tutti i tag da utilizzare, svolge l’attività, poi se l’esito dell’azione è stato positivo posiziona lo stesso dal lato Verde nell’apposita tasca relativa al giorno di completamento, nel caso negativo posiziona sempre il cartellino ma dal lato Rosso.

Nel caso di problemi riscontrati durante l’esecuzione delle fasi scritte sul cartellino oltre a posizionarlo dal lato Rosso viene riportato su apposito foglio il problema riscontrato.

Vengono definiti dei board specifici per la gestione visiva dei cartellini, in base allo scopo del Kamishibai possono essere create molte varianti.

 

E’ uno strumento fondamentale per le attività quotidiane di un gruppo di lavoro, efficiente ed efficace, un sistema ideale per processi reattivi in cui la flessibilità è importante, si consiglia di utilizzare parallelamente ad altri tools come le Skill Matrix per lo sviluppo delle competenze.

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Cos’è un Facilitatore Lean

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Un Facilitatore aiuta, affianca le persone ad acquisire competenze e comportamenti corretti, stimola a riflettere e fare domande.
Agisce sia a livello di gruppo che singolarmente, relativamente ad un piano personale.
All’interno di un’azienda uno dei ruoli più adatto a svolgere l’attività del facilitatore è il Lean Specialist, chi si occupa quotidianamente di Miglioramento Continuo, di confronto trasversale con le persone, di condivisione di attività, di presenza costante nei meeting, può essere la persona giusta.
Nell’efficacia di una riunione, di un meeting, la presenza di un facilitatore è fondamentale, il suo compito è smorzare ogni tipo di tensione tra i partecipanti all’incontro, riflettendo sugli altri le domande, ed evitando di rispondere direttamente.
Un Facilitatore Lean avrebbe inoltre la visione di insieme su quello che sono le regole del coinvolgimento, e le tecniche del miglioramento.
Ma quali attitudini, quali competenze, dovrebbe avere?
Di seguito riassumiamo una serie di tecniche insite in un Facilitatore:

  • Sviluppare partecipazione
  • Sviluppare Interesse
  • Gestire la partecipazione
  • Gestire l’aggressività
  • Dare istruzioni chiare
  • Gestire il tempo
  • Tradurre in lavoro
  • Gestire la visibilità
  • Utilizzo Flipchart

In ognuna di queste tecniche risiedono una serie di regole da applicare, un esempio sulla prima tecnica, Sviluppare Partecipazione, sono:
Domande aperte a tempo
Attendere 10 secondi per rispondere alla domanda
Rinforzare il contributo verbale e non verbale (facendo degli esempi)
Rimandare al gruppo
Mantenere e incoraggiare una maggiore auto stima
Far votare
Utilizzare il body language per indietreggiare e arrivare al gruppo

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Le 5S

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Si parla di 5S, di metodologia 5S, come di un evento in cui, attraverso gli step della metodologia si ottimizza un posto di lavoro, che sia una postazione di lavoro piuttosto che una scrivania.
Ricordiamoci il significato 5S:
Sort – Selezionare
Shine – Pulizia
Simplify – Semplificare
Standardize – Standardizzare
Sustain – Sostenere

Spesso si nota nelle aziende l’applicazione esclusiva del metodo 5S, pensando di poter iniziare un processo di miglioramento continuo.

Niente di più sbagliato!

Riprendendo i concetti dell’Eccellenza Operativa, l’applicazione delle 5S deve avanzare simultaneamente ad altri tools Lean, chiamati non a caso Attivatori del Miglioramento (Lean Enablers), ne cito i più importanti:

  • Visual Management (metodologie di gestione visiva)
  • Standard Work (standardizzazione)
  • Lost Time Analisys (creazione di indicatori)
  • Kaizen (eventi di miglioramento di 1 settimana, con mappatura di un processo)
  • Autonomous Maintenance (auto manutenzione)
  • Employee Involvement (coinvolgimento delle persone)

Conclusioni

Per avviare un sistema di Miglioramento Continuo è necessario dotare le persone, i team di lavoro, di un set di competenze completo, che supporti la loro autonomia nelle attività di miglioramento e confronto quotidiano.

L’ulteriore beneficio dato da questo approccio è avere una chiara distinzione tra le responsabilità delegate agli operatori, ai team, rispetto a quelle del management e dei ruoli di supporto.

 

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Work Sampling Campionatura del Lavoro, cos’è

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Il Work Sampling o Campionatura del Lavoro è uno strumento di analisi molto efficace.
Durante alcuni progetti Leanpull abbiamo introdotto questa metodologia, non molto conosciuta, in alcune realtà aziendali, per monitorare le attività di un certo gruppo di persone all’interno di alcune aree di lavoro.
Si tratta di una tecnica di rilevazione statistica utile per analizzare e avere dati di un campione rappresentativo di persone con un limite di fiducia che può arrivare al 99%.
Facciamo un esempio di possibile campo di applicazione:
Rilevare le diverse attività di un gruppo di persone che lavorano in una grande area di lavoro.
Le possibili metodologie utili per l’analisi possono essere sostanzialmente 2:
1 – Analisi Tempi e Metodi sul posto (ma in un contesto simile occorrerebbe un elevato numero di ore per raccogliere ed elaborare tutti i dati)
2 – Utilizzare il Work Sampling

Alcuni campi di utilizzo:
Analizzare il lavoro produttivo e non produttivo in una certa area (vedi attività a valore e attività non a valore)
Misurare le perdite (attese, movimenti eccessivi, acicli)
Analizzare il lavoro di ufficio

Ma come Funziona?
Si basa sul eseguire un numero di rilevazioni, osservazioni, istantanee sul posto, su più fasce orarie giornaliere, da estendere su più giorni.
Apposite tabelle e formule definiscono il numero di osservazioni da eseguire e gli intervalli da rispettare per avere una buona affidabilità dei dati.
Sul modulo delle osservazioni vengono riportati tutti le tipologie di avvenimento che si vogliono analizzare. (ad esempio: controllo, movimento, attesa, …)
Alla fine dello studio saranno disponibili una serie di dati, affidabili, che potranno essere utili per avere una fotografia precisa del contesto., potendo valorizzare i dati in base ai propri obiettivi.

I Vantaggi del Work Sampling?

Velocità di esecuzione e disponibilità dei dati

Analisi e disponibilità di dati relativi alle attività di gruppi numerosi di persone (per valutare i fattori di inefficienza di un numero elevato di persone)
Non occorre avere una competenza specifica per svolgere le osservazioni

Abbiamo applicato questa tecnica di analisi in diversi nostri progetti di miglioramento per ricavare dati importanti sui fattori di inefficienza di aree di lavoro con numerose persone.

Contattaci per avere dettagli e approfondimenti, saremo lieti di poter valutare le tue esigenze.

Stefano Lecchi

segreteria@leanpull.com

stefano.lecchi@leanpull.com

mobile +39 338 36 22 206

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Formazione Analista Tempi e Metodi 4.0 al tempo del Lean Thinking

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L’analista Tempi e Metodi, un ruolo oramai sorpassato?
Assolutamente no, anzi …..

Basterebbe la seguente domanda per capire quanto sia importante questo ruolo…..

Come gestite il controllo dei costi nella vostra azienda e più precisamente come quantificate i Costi Variabili* ?

(*I Costi Variabili si possono intendere come i Costi della Manodopera Diretta, ad esempio ….)

Senza un Analisi Tempi e Metodi non avrete la possibilità di definire dei corretti Costi Standard ma potrete affidarvi esclusivamente a previsioni, stime.

La conseguenza di una errata valutazione dei Costi Variabili ha un effetto diretto sul Budget aziendale rendendolo Inaffidabile, un budget inaffidabile di conseguenza mette a rischio la salute economica di una società …. basterebbe questo per rivalutare la figura dell’Analista Tempi e Metodi, non pensate?!

Ma l’apporto di un Analista Tempi e Metodi non si ferma qui, nell’era dell’Industry 4.0, del Pensiero Snello, delle nuove metodologie di lavoro Agile, le competenze di un Analista Tempi e Metodi sono altrettanto preziose.
Un bravo Analista possiede notevoli qualità analitiche nonché capacità relazionali, le stesse capacità che vengono richieste dai cosiddetti Agenti del Cambiamento Lean, chiamati non a caso Facilitatori.

Dunque L’Analista Tempi e Metodi moderno è chiamato a differenziare le proprie competenze, acquisendo oltre alle classiche conoscenze anche Nuove Capacità, come Tecniche di Coinvolgimento, di Coaching, abilità di Team Building.

Nei nostri programmi formativi oltre alle classiche tematiche relative ai Principi dell’Analisi del Lavoro uniamo i Fondamenti del Lean Thinking.
Introduciamo sistemi di Eccellenza Operativa (Operational Excellence) ,tecniche di Lean Assessment, metodologie di coinvolgimento del personale, competenze nella creazione di indicatori KPI, ed una parte dedicata alla costificazione e al ritorno d’investimento.
Il percorso formativo si rivolge sia a coloro che vogliono diventare specialisti di Organizzazione del Lavoro e Analisi Tempi e Metodi che a Responsabili Operativi.

Non promuoviamo Corsi a Catalogo per scelta ma creiamo percorsi di formazione mirati in relazione ai Bisogni ed ai Desideri dell’azienda.

Ecco un esempio di programma base:

  • La formazione dell’Analista Tempi e Metodi
  • I principi dell’Analisi del Lavoro
  • Fondamenti del Lean Thinking (tipologie di spreco, Lead Time, VA e NVA)
  • Analisi del Lavoro (Cicli di lavoro, Schemi di flusso, schemi di procedimento, Layout)
  • Sistemi di applicazione (Standard di operazione, standard elementari, micro standard)
  • Tecniche per la determinazione dei Tempi (rilievo cronometrico, MTM, Campionatura del Lavoro, Work Sampling, Bedaux, software specialistici)
  • Taratura del rendimento (formazione sulla valutazione del rendimento attraverso simulazioni video)
  • Ergonomia
  • Determinazione di un Tempo Standard (prova pratica)
  • Tecniche di Coinvolgimento e Team Building
  • Standard Work Assessment

Durata:
Il workshop standard ha una durata media di 5 giornate ma è possibile modificare l’intervento in base a bisogni specifici.

E’ possibile inoltre orientare il percorso formativo in relazione ad un progetto pilota operativo che abbia come obiettivo anche il raggiungimento di Risultati Concreti (Recupero Produttività, Miglioramento Efficienza, Ottimizzazione Flussi, creazione SOP,…)

I docenti nonché consulenti hanno un’esperienza pluriennale sui temi trattati.

Sarà svolto test finale di apprendimento e rilasciato Attestato di partecipazione.

Nel nostro team abbiamo professionisti senior in ambito Analisi Tempi & Metodi con esperienza pluriennale.

Svolgiamo progetti di Analisi Tempi e Metodi e corsi professionali ad Alto Coinvolgimento su questi temi.

Contattaci per approfondire l’argomento e poter valutare insieme le tue necessità.

Stefano Lecchi

segreteria@leanpull.com

stefano.lecchi@leanpull.com

mobile + 39 338 36 22 206

 

 

 

 

 

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Cos’è la metodologia Hoshin Kanri e l’A3-X

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L’Hoshin Kanri è una metodologia che permette di gestire attività, progetti di miglioramento mantenendo un collegamento costante  tra chi si occupa di Strategia e chi si occupa della parte Operativa.

Un pò come una bussola orienta il team di progetto per far raggiungere gli obiettivi pre definiti massimizzando risultati e tempistiche.

Hoshin Kanri:
Ho = Direzione
Shin = Ago
Kan = Controllo
Ri = Logica
La metodologia Hoshin Kanri utilizza un’approccio gestionale integrato che combina management strategico e management operativo, legando il conseguimento degli obiettivi del vertice aziendale all’operatività quotidiana.

In sostanza è uno strumento o meglio metodologia che permette, in base ad un obiettivo da raggiungere, di vedere quali siano le azioni combinate della parte strategica e di quella operativa, riuscendo a far avanzare le attività in simultanea.

Questo modo di operare permette di evitare tutte quelle criticità (attività ridondanti, ritardi, errori di comprensione e comunicazione, contrasti, non raggiungimento degli obiettivi) tipici di un Progetto gestito con una organizzazione classica.

L’Hoshin Kanri è una potente metodologia che consente all’azienda di concentrarsi sul miglioramento continuo con i seguenti benefici:

  • Il focus sugli obiettivi
  • Sviluppo di piani che supportano gli obiettivi
  • Una diffusione e un coinvolgimento a tutti i livelli

L’HK è un mezzo di apprendimento, crescita ed evoluzione delle persone e dell’organizzazione, e del loro modo di progettare un evento di miglioramento.
La metodologia se ben utilizzata garantisce rapidità di adeguamento ai cambiamenti.

L’Hoshin Kanri per l’azienda Lean è un ulteriore tassello, mattoncino, con cui costruire un Production System inter aziendale di eccellenza.(vedi sistemi di Operational Excellence OpEx)
La struttura del Hoshin Kanri viene chiamata Hoshin Kanri A3 – X (deriva dalla struttura del A3 Problem Solving).
E’ sostanzialmente una matrice che lega strategie e progetti top down.
Perché questo tipo di schema?
Perché aiuta visivamente a vedere le correlazioni tra le 4 facce di ownership di un progetto (visione globale).

 

Contattaci per avere approfondimenti sulla metodologia, sulle sue potenzialità e sui campi d’applicazione.

Sviluppiamo progetti di miglioramento e formazione esperienziale attraverso questa metodologia.

Stefano Lecchi

segreteria@leanpull.com

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Value Stream Mapping cos’è una Mappatura di un Processo

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La Value Stream Mapping è un metodo visivo  per creare una “fotografia in una pagina” di tutti i processi che avvengono in un’azienda, dal momento in cui un cliente effettua l’ordine al momento in cui gli viene consegnato nel luogo desiderato.

L’obiettivo è rappresentare i flussi dei materiali e delle informazioni attraverso tutta l’organizzazione ed individuare le attività a valore richieste per produrre e consegnare il prodotto al cliente.

Per rappresentare, disegnare una Value Stream si utilizzano tutta una serie di simboli, ognuno con un significato preciso.

Si rappresentano 2 Value Stream Map:

  • Value Stream Current State, equivale alla fotografia dello stato attuale del processo.
  • Value Stream Future State, consiste in una definizione di un possibile stato futuro del processo, migliorato.

Perché è importante in un processo di miglioramento fare una Value Stream Mapping?

Già durante la costruzione del VSM Current State il team può facilmente individuare sprechi lungo il flusso.

Una volta tracciato lo stato attuale del value stream mapping possiamo partire per disegnare lo stato futuro value stream mapping.

Quanto occorre per completare un Future State Map?

Solitamente per implementare un nuovo processo sono necessari da 1 a 3 anni di sviluppo attività, ma questo non vuole dire che bisogna attendere questo tempo per ottenere risultati.

Una volta disegnata la Future State Map si possono isolare, definire, delle aree più ristrette di miglioramento, chiamate loop, dove poter intervenire rapidamente per ottenere risultati a breve termine, che andranno a dare benefici immediati su tutto il processo.

Esempio di loop:

Regole di sviluppo di una VSM

Sono 4 gli step di sviluppo di una VSM, che vanno seguite in modo sequenziale:

  • Definizione delle famiglie prodotto (l’attività fondamentale, che tante volte viene saltata, serve ad identificare le famiglie prodotto, che si differenziano in base ai processi)
  • Current State Map (disegnare la VSM della situazione attuale)
  • Future State Map (creare una VSM di uno stato futuro)
  • Piano di implementazione (sviluppo del piano di miglioramento incluso la tabella delle risposte, dove definire quali indicatori si dovranno migliorare nel future state)

Linee guida di una Value Stream Map

Ci sono 8 regole fondamentali con cui sviluppare una mappatura di un processo:

1 – Definire il Takt Time

2 – Definire la strategia con cui gestire il Prodotto Finito (Stock magazzino, pronto da spedire, …)

3 – Creare un Flusso Continuo

4 – FIFO tra i processi

5 – Pull Supermarket (introduzione del Kanban)

6 – Programmare in un solo punto del processo (Pacemaker)

7 – Calcolare l’Intervallo di ogni processo

8 – Implementare il Pitch (modularità)

Viene definito un Action Plan in cui:

  • Analizzare tutti i loop (processi interni, processi cliente, processi fornitore)
  • Elencate le opportunità di miglioramento
  • Cost drivers

 

Esempio di tabella con obiettivi di una Value Stream Map:

 

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