Il controllo di gestione è il sistema nervoso di ogni organizzazione: monitora, misura, orienta e corregge. Tuttavia, in molte aziende, questo sistema è ancora troppo statico, contabile e reattivo. Le decisioni si basano su dati ritardati, spesso distanti dalla realtà operativa quotidiana, e mancano di connessione diretta con i processi produttivi e i comportamenti reali delle persone sul campo.

L’Operational Excellence cambia radicalmente questo approccio. Non si limita a migliorare la produttività o a ridurre gli sprechi, ma costruisce le condizioni sistemiche per una gestione integrata, proattiva e data-driven, in cui le informazioni sono accessibili in tempo reale e guidano l’azione operativa, non solo le analisi retrospettive.

In un contesto sempre più competitivo, collegare operatività e controllo significa trasformare il controllo di gestione da funzione analitica a leva strategica di miglioramento continuo, dove ogni decisione economica si fonda su dati reali, aggiornati e visibili.

In questo articolo analizzeremo:

• Che cos’è davvero l’Operational Excellence e come va oltre la Lean
• Perché il controllo di gestione tradizionale non basta più
• Come costruire un sistema di controllo orientato all’azione
• Quali strumenti operativi attivare per una gestione eccellente
• Un caso pratico Leanpull con risultati misurabili

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Che cos’è l’Operational Excellence e perché va oltre la Lean

Spesso confusa con la sola Lean Manufacturing, l’Operational Excellence è in realtà una filosofia più ampia, che integra strumenti lean, metodi Six Sigma, digitalizzazione e gestione per processi con l’obiettivo di raggiungere prestazioni elevate, stabili e sostenibili nel tempo. Non si limita a “fare efficienza”, ma mira a costruire un’organizzazione capace di migliorare ogni giorno, in modo strutturato e strategico.

Il cuore dell’Operational Excellence è il concetto di allineamento totale tra:

• Processi operativi
• Persone
• Obiettivi aziendali
• Sistema di gestione

Ciò che rende questo approccio così potente è la sua capacità di collegare concretamente la strategia con l’operatività, in tempo reale. Mentre molte aziende definiscono obiettivi top-down e misurano risultati a posteriori, un sistema di Operational Excellence consente di monitorare in continuo le performance, visualizzare le deviazioni e attivare azioni correttive tempestive, proprio nei luoghi dove il valore viene generato: i reparti, gli uffici tecnici, la logistica.

Come si differenzia dalla Lean tradizionale?

Mentre la Lean si concentra su strumenti come 5S, SMED, Value Stream Mapping o Kaizen, l’Operational Excellence integra questi strumenti all’interno di un modello organizzativo completo, che comprende:

• Governance visiva e gestione per standard
• Cascading di obiettivi e KPI tra livelli aziendali
• Digitalizzazione dei flussi informativi
• Coinvolgimento sistematico delle persone nel miglioramento
• Allineamento tra controllo operativo e controllo di gestione

L’eccellenza operativa non è un progetto. È un sistema vivo, fatto di rituali, dati, comportamenti e leadership. E soprattutto, è un ponte tra fabbrica e direzione, tra controllo reale e visione economica.

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I limiti del controllo di gestione tradizionale e perché non è più sufficiente

Il controllo di gestione tradizionale si basa storicamente su un modello contabile e analitico, che raccoglie dati, elabora report, monitora costi e scostamenti rispetto a budget e forecast. Questo approccio, pur fondamentale in una logica amministrativa, presenta limiti strutturali quando si tratta di guidare le performance operative in tempo reale.

Ecco i principali limiti riscontrati nelle aziende manifatturiere e di processo:

1. Ritardo informativo

Molti KPI gestionali sono basati su dati che arrivano a fine mese o addirittura con settimane di ritardo. Questo significa che le decisioni vengono prese ex post, quando il problema ha già generato perdite. Nell’Operational Excellence, invece, serve una gestione “in tempo reale”, basata su indicatori aggiornati quotidianamente e visibili sul campo.

2. Scollamento tra controllo e operatività

Nella maggior parte dei casi, il controllo di gestione è gestito in modo centralizzato, lontano dalla produzione. I controller conoscono i numeri, ma non vivono i processi. Al contrario, gli operatori e i responsabili di reparto vivono i problemi, ma spesso non vedono i numeri. Questo scollamento genera disallineamento, incomprensioni e rallentamenti decisionali.

3. Focus esclusivo sul “cosa” anziché sul “perché”

I sistemi tradizionali si limitano a indicare cosa è successo: il margine è calato, i costi sono saliti, i tempi si sono allungati. Ma non spiegano il perché. L’Operational Excellence permette invece di correlare dati economici e dati di processo, per capire le cause operative delle deviazioni economiche, e agire su di esse.

4. Mancanza di visualizzazione e accessibilità

Le informazioni gestionali sono spesso relegate a file Excel complessi, tabelle su server aziendali o report PDF, consultabili solo da pochi. Nell’Operational Excellence, invece, si adottano strumenti visivi, accessibili e condivisi, che permettono a tutti i livelli aziendali di capire, decidere e agire.

5. Reattività, non proattività

Il controllo tradizionale è reattivo per natura: misura ciò che è già accaduto. Ma in contesti dinamici, serve proattività, ossia la capacità di prevenire problemi, anticipare trend negativi e guidare il miglioramento continuo. Questo è ciò che consente un controllo integrato con l’Operational Excellence.

In sintesi, il controllo di gestione tradizionale è necessario ma non più sufficiente. Per essere davvero efficace oggi, deve diventare più vicino ai processi, più veloce, più visuale e più connesso alla realtà operativa.

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Come costruire un sistema di controllo orientato all’azione

Passare da un controllo di gestione tradizionale a un sistema orientato all’azione richiede un cambiamento di paradigma: non basta misurare, bisogna farlo nel momento giusto, nel posto giusto, con lo scopo giusto. L’obiettivo è costruire un controllo che guida le decisioni quotidiane e non solo analizza a posteriori. Questo significa collegare strategicamente KPI economici e KPI operativi, e attivare un sistema di gestione che sia visibile, condiviso e responsabilizzante.

Vediamo i 5 elementi chiave per costruire un sistema orientato all’azione:

1. Definizione dei KPI operativi rilevanti

Non tutti i dati hanno lo stesso valore. Occorre selezionare quei Key Performance Indicator che:

• Impattano direttamente sui risultati economici
• Sono misurabili in tempo reale o quasi
• Sono comprensibili e gestibili dal personale operativo

Esempi: OEE (Overall Equipment Effectiveness), % scarti, tempi ciclo, ritardi consegne, saturazione personale, % rispetto standard.

2. Allineamento tra livelli decisionali

Il controllo orientato all’azione prevede che ogni livello aziendale abbia KPI specifici ma coerenti, con un cascading logico tra indicatori strategici, tattici e operativi. La direzione guarda agli obiettivi economici e ai margini; i responsabili monitorano flussi, efficienza e qualità; gli operatori controllano attività giornaliere e scostamenti dallo standard.

3. Governance visuale strutturata

Un controllo efficace è visibile. Occorre predisporre:

• Lavagne KPI nei reparti aggiornate ogni giorno
• Dashboard digitali per monitoraggi in tempo reale
• Rituali di meeting brevi ma frequenti (es. daily/weekly review)
• Codifica semaforica per immediata lettura dello stato

Questo crea un ambiente “auto-spiegante”, dove lo stato del processo è chiaro a colpo d’occhio.

4. Responsabilità distribuita e ownership operativa

Un sistema orientato all’azione non funziona se la responsabilità è centralizzata. Bisogna costruire un modello a ruoli diffusi, dove ogni persona ha il controllo del proprio ambito, può intervenire, segnalare e migliorare. I dati devono attivare comportamenti, non solo essere archiviati.

5. Connessione tra dati di processo e dati economici

Il salto di qualità si ha quando si riesce a collegare i dati operativi (tempi, scarti, fermi, rese) ai dati di costo, margine e risultato economico. Questo permette di capire quanto costa ogni deviazione operativa, e quindi dove conviene agire prima.

Un controllo orientato all’azione non è un modulo ERP. È un sistema di gestione che vive ogni giorno, sul campo, con le persone.

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Strumenti e metodi per connettere controllo di gestione e Operational Excellence

Il vero salto di qualità nel controllo di gestione avviene quando si riesce a collegarlo in modo sistematico alla gestione operativa quotidiana. Questo significa dotarsi di strumenti pratici, visuali e digitali, in grado di tradurre i numeri in azioni e le azioni in numeri. La parola chiave è: integrazione.

Vediamo i principali strumenti e metodi operativi che Leanpull utilizza nei progetti di connessione tra controllo e eccellenza operativa.

1. Obeya Room e lavagne di performance

L’Obeya (in giapponese “grande stanza”) è uno spazio fisico dedicato al controllo strategico-operativo. All’interno, vengono visualizzati:

• Obiettivi economici e di processo
• KPI aggiornati
• Azioni correttive in corso
• Problem solving in tempo reale

È il luogo dove direzione e reparti si incontrano, leggono gli stessi dati e prendono decisioni rapide. La sua efficacia è massima quando viene alimentata da dati provenienti dai processi reali, non solo dal gestionale.

2. Visualizzazione KPI multistrato

Per connettere gestione e operatività, serve costruire una catena visiva di indicatori, dove ogni livello aziendale:

• Vede i propri KPI
• Comprende il legame con il livello superiore
• È coinvolto nel monitoraggio e nella spiegazione degli scostamenti

Questo approccio favorisce l’allineamento verticale tra strategia e operatività.

3. Standard work e sistemi visuali di controllo

Attraverso strumenti come:

• Standard Work Sheet
• Audit di processo visuali
• Checklist digitali per il controllo operativo

è possibile monitorare la conformità agli standard e misurare le deviazioni in tempo reale. Questi dati, opportunamente raccolti e sintetizzati, entrano nel sistema di controllo economico come indicatori predittivi.

4. Digitalizzazione lean dei dati operativi

Molte aziende hanno sistemi ERP, ma pochi raccolgono dati utili alla gestione quotidiana. I progetti Leanpull includono la mappatura dei dati chiave a livello di impianto, operatore, linea, e la loro trasformazione in:

• Dashboard visuali
• Cruscotti manageriali
• Alert automatici per azioni correttive

Questo favorisce decisioni rapide, monitoraggio continuo e analisi approfondite a fine mese, tutto nello stesso sistema.

5. Sistema di Daily Management (DMS)

Il Daily Management System è un metodo strutturato di gestione quotidiana per KPI e problemi, fondato su:

• Incontri a cadenza regolare (daily, weekly)
• Format visuali condivisi
• Escalation definita per problemi aperti
• KPI aggiornati e visibili nel punto in cui si genera il dato

È lo strumento chiave per passare da reportistica passiva a gestione attiva.

Con questi strumenti, il controllo di gestione non è più un’entità isolata, ma parte integrante della cultura operativa. I numeri diventano motori del cambiamento, non solo indicatori di performance.

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Dal controllo contabile al controllo strategico e operativo

Il controllo di gestione, se scollegato dall’operatività, rischia di diventare un esercizio sterile, utile solo a spiegare “a posteriori” cosa è andato storto. Al contrario, se integrato in un sistema di Operational Excellence, può trasformarsi in un motore strategico, capace di guidare le decisioni in tempo reale, supportare il miglioramento continuo e allineare tutta l’organizzazione verso obiettivi concreti e condivisi.

In questo modello, ogni KPI:

• è visibile, dove serve
• è comprensibile, per chi lo usa
• è aggiornato, quando serve
• è legato a un’azione, non solo a un’analisi

L’evoluzione verso un controllo orientato all’azione richiede metodo, cultura e strumenti. Ma soprattutto, richiede una visione sistemica: quella che l’Operational Excellence può offrire, costruendo un ponte solido tra strategia, processi e persone.

Con l’aiuto di partner esperti, come LEANPULL, questo percorso può essere strutturato, misurabile e soprattutto sostenibile nel tempo.

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