Lean Office, come migliorare i processi amministrativi, di ufficio

Nei processi di ufficio, a causa dell’organizzazione a silos, comune in molte società, si verificano quotidianamente molteplici perdite di tempo ed inefficienze.
Il tempo operativo, di attività effettiva su un processo amministrativo rispetto alle ore di presenza di un impiegato sono una percentuale molto ridotta, si parla mediamente del 10 % di attività operativa rispetto alle ore di presenza.
Purtroppo se nei processi produttivi sono frequenti le attività Lean di miglioramento nei processi amministrativi questi sono ancora quasi inesistenti.
Nell’organizzazione a silos, a causa anche dell’assenza di ruoli e attività trasversali, sono quotidiane diverse problematiche.
·      Problemi di Separazione:
I processi amministrativi vengono suddivisi in base all’organizzazione, un ufficio è incaricato nel pensare il processo, un altro per prendere decisioni ed un altro per validarlo.
·      Problemi di conoscenze e/o competenze:
Questi problemi si verificano tra dipartimenti o aree funzionali, la mancanza di conoscenza porta ad impostare le attività in funzione di competenze diverse (ad esempio tra Engineering e Manufacturing).
·      Problemi di azione:
Si presentano tra individui con lavori e attività specifiche (as esempio tra Sviluppo Prodotto e Manufacturing)
La tipica sequenzialità delle fasi di una attività amministrativa, di ufficio, provoca poi un sistema push batch e code, con molte attese in ogni passaggio del processo (ogni fase resta in attesa di informazioni da quello precedente prima di poter iniziare l’attività.)
Non esiste nessun tipo di sincronizzazione …. provare per credere.

La conseguenza è:
·      Attendere informazioni critiche
·      Aspettare il momento giusto per svolgere un compito
·      Attendere approvazioni e firme di approvazione (soprattutto firme multiple)
·      Attendere informazioni tecniche da chi ce l’ha
Gli stessi Silos funzionali creano poi ulteriori criticità chiamate Barriere Comunicative:
·      Struttura classica intellettuale e gerarchia dell’autorità
·      Separazione geografica degli individui
·      Dati troppo complessi per essere compresi da tutti
·      Sindrome NIH*
·      Persone che non parlano la stessa lingua (in senso figurato)

*La sindrome NIH significa Not Invented Here e si abbatte su tutte le cose che non sono state create di persona. Non l’abbiamo inventato noi. Non l’ho inventato io. Si manifesta nella resistenza ad accettare una soluzione esterna quando ce n’è una interna.

 Riguarda strettamente la creatività: nel lavoro creativo ognuno è abbarbicato alla propria idea, non perchè sia davvero migliore, ma perchè è nata nel suo cervello, e ogni idea produce adrenalina. E’ stata accarezzata, visualizzata. Ci si è affezionati. La si vuole vedere realizzata. Questo va benissimo quando uno lavora da solo: ha un’idea, di qualunque genere, è convinto, genera consenso, trova risorse, ci mette energie, tempo, accetta rischi e delusioni, e se è davvero bravo la porta in fondo, ma è assolutamente all’opposto di un lavoro di squadra.

Come possiamo migliorare con il Lean Office?

La soluzione ad un graduale miglioramento delle performance nei processi amministrativi e di ufficio passa dal ridurre le interruzioni di flusso del processo.

L’obiettivo a tendere deve essere un processo one need, cioè senza interruzioni.

Applicare metodologie Lean e soluzioni per la riduzione drastica dei processi a batch e dei colli di bottiglia a favore di processi integrati, flow processing, a flusso continuo.

Mappatura dei processi e loro ottimizzazione attraverso workshop dedicati come il BPI Business Process Improvement.

Ma come facciamo a sapere quali siano le priorità in un processo senza interruzioni?

• Sono diverse le azioni di miglioramento che si possono implementare come:
  Creare un controllo visivo del movimento del flusso di lavoro basato su una dimensione massima della coda che permetta il più possibile il controllo just in time del processo.
• Solo e sempre fare ciò che il prossimo cliente richiede ed è pronto per farlo.
• Il cliente esterno dovrebbe essere in grado di tirare i prodotti, le informazioni e aiutare
• I clienti interni dovrebbero essere in grado di tirare le attività, i documenti, le informazioni dando sostegno ai colleghi
• Essere in grado di tirare i prodotti e le informazioni dai nostri fornitori.