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Lean Office, come migliorare i processi amministrativi, di ufficio

Nei processi di ufficio, a causa dell’organizzazione a silos, comune in molte società, si verificano quotidianamente molteplici perdite di tempo ed inefficienze.
Il tempo operativo, di attività effettiva su un processo amministrativo rispetto alle ore di presenza di un impiegato sono una percentuale molto ridotta, si parla mediamente del 10 % di attività operativa rispetto alle ore di presenza.
Purtroppo se nei processi produttivi sono frequenti le attività Lean di miglioramento nei processi amministrativi questi sono ancora quasi inesistenti.
Nell’organizzazione a silos, a causa anche dell’assenza di ruoli e attività trasversali, sono quotidiane diverse problematiche.
·      Problemi di Separazione:
I processi amministrativi vengono suddivisi in base all’organizzazione, un ufficio è incaricato nel pensare il processo, un altro per prendere decisioni ed un altro per validarlo.
·      Problemi di conoscenze e/o competenze:
Questi problemi si verificano tra dipartimenti o aree funzionali, la mancanza di conoscenza porta ad impostare le attività in funzione di competenze diverse (ad esempio tra Engineering e Manufacturing).
·      Problemi di azione:
Si presentano tra individui con lavori e attività specifiche (as esempio tra Sviluppo Prodotto e Manufacturing)
La tipica sequenzialità delle fasi di una attività amministrativa, di ufficio, provoca poi un sistema push batch e code, con molte attese in ogni passaggio del processo (ogni fase resta in attesa di informazioni da quello precedente prima di poter iniziare l’attività.)
Non esiste nessun tipo di sincronizzazione …. provare per credere.


La conseguenza è:
·      Attendere informazioni critiche
·      Aspettare il momento giusto per svolgere un compito
·      Attendere approvazioni e firme di approvazione (soprattutto firme multiple)
·      Attendere informazioni tecniche da chi ce l’ha
Gli stessi Silos funzionali creano poi ulteriori criticità chiamate Barriere Comunicative:
·      Struttura classica intellettuale e gerarchia dell’autorità
·      Separazione geografica degli individui
·      Dati troppo complessi per essere compresi da tutti
·      Sindrome NIH*
·      Persone che non parlano la stessa lingua (in senso figurato)

*La sindrome NIH significa Not Invented Here e si abbatte su tutte le cose che non sono state create di persona. Non l’abbiamo inventato noi. Non l’ho inventato io. Si manifesta nella resistenza ad accettare una soluzione esterna quando ce n’è una interna.

 Riguarda strettamente la creatività: nel lavoro creativo ognuno è abbarbicato alla propria idea, non perchè sia davvero migliore, ma perchè è nata nel suo cervello, e ogni idea produce adrenalina. E’ stata accarezzata, visualizzata. Ci si è affezionati. La si vuole vedere realizzata. Questo va benissimo quando uno lavora da solo: ha un’idea, di qualunque genere, è convinto, genera consenso, trova risorse, ci mette energie, tempo, accetta rischi e delusioni, e se è davvero bravo la porta in fondo, ma è assolutamente all’opposto di un lavoro di squadra.

Come possiamo migliorare con il Lean Office?

La soluzione ad un graduale miglioramento delle performance nei processi amministrativi e di ufficio passa dal ridurre le interruzioni di flusso del processo.

L’obiettivo a tendere deve essere un processo one need, cioè senza interruzioni.

Applicare metodologie Lean e soluzioni per la riduzione drastica dei processi a batch e dei colli di bottiglia a favore di processi integrati, flow processing, a flusso continuo.

Mappatura dei processi e loro ottimizzazione attraverso workshop dedicati come il BPI Business Process Improvement.

Ma come facciamo a sapere quali siano le priorità in un processo senza interruzioni?

  • Sono diverse le azioni di miglioramento che si possono implementare come:
    Creare un controllo visivo del movimento del flusso di lavoro basato su una dimensione massima della coda che permetta il più possibile il controllo just in time del processo.
  • Solo e sempre fare ciò che il prossimo cliente richiede ed è pronto per farlo.
  • Il cliente esterno dovrebbe essere in grado di tirare i prodotti, le informazioni e aiutare
  • I clienti interni dovrebbero essere in grado di tirare le attività, i documenti, le informazioni dando sostegno ai colleghi
  • Essere in grado di tirare i prodotti e le informazioni dai nostri fornitori.

 

 

 

Cos’è il Business Process Improvement BPI

Il Business Process Improvement o BPI è una metodologia utilizzata per ottimizzare i processi amministrativi, d’ufficio ed i servizi.
Riduce e ottimizza le attività in tutta la catena di valore di una società, fornitori, azienda, clienti.
L’applicazione del BPI consiste in un workshop pratico che ha lo scopo di  mappare e migliorare una sequenza di attività che compongono un processo attraverso lo sviluppo in 8 passi.
La prima fase riguarda identificare il perché c’è la necessità di migliorare un determinato procedimento, segue poi evidenziare quali siano le persone (stakeholder) maggiormente coinvolte nell’evento cioè quelle che hanno un interesse diretto nel volerlo migliorare.
Viene successivamente mappato l’intero processo che rispecchia ciò che viene fatto in uno stato Attuale (As Is Map), riassumendo tutte le varie fasi (attività e punti di decisione)
In questa mappatura dello stato Attuale vengono inoltre inserite alcune informazioni fondamentali del processo cioè  Tempo, Distanza, Attività A Valore e Non a Valore, che serviranno a quantificare lo stato corrente e a valutare i risultati ottenuti con un nuovo procedimento migliorato.
La fase successiva riguarda l’identificazione di tutti i maggiori sprechi nel processo, individuando le opportunità di miglioramento.
La fase conclusiva del workshop consiste nella creazione di un Nuovo Processo (To Be Map), un riassunto dei benefici economici raggiunti e di un piano di implementazione del nuovo procedimento.

Value Stream Mapping Base (Livello 1)

La mappatura di livello 1 di un processo (mappatura base, la più semplice) è consigliata in contesti dove la conoscenza delle metodologie e degli strumenti Lean è limitata, dove gli sforzi per migliorare i processi sono a livello individuale, il Problem Solving non è utilizzato quotidianamente come strumento di miglioramento, i problemi di flusso non vengono affrontati.

E’ una buona base di partenza per creare competenze all’interno dell’azienda e orientare la mappatura in relazione alle caratteristiche del processo e alle aspettative.

I Livelli di una Value Stream Mapping

Quando si parla di Mappare un Processo, fare una Value Stream Mapping, bisogna sempre considerare da dove si parte, dal grado di conoscenza e competenza in azienda su queste tematiche, partire con un livello complesso in un contesto con scarse competenze porta ad effettivi controproducenti, per questo esiste un assessment di valutazione della VS che permette di sviluppare in modo graduale e condiviso una mappatura di un processo.

Spesso vengono fatte Value Stream Mapping complete in situazioni in cui l’organizzazione interna non è pronta a comprenderne il significato, creando un effetto contrario, di negatività su questi argomenti.

E’ fondamentale per questo capire sempre il giusto approccio e il livello specifico della VS con cui partire.

Value Stream Mapping cos’è una Mappatura di un Processo

La Value Stream Mapping è un metodo visivo  per creare una “fotografia in una pagina” di tutti i processi che avvengono in un’azienda, dal momento in cui un cliente effettua l’ordine al momento in cui gli viene consegnato nel luogo desiderato.

L’obiettivo è rappresentare i flussi dei materiali e delle informazioni attraverso tutta l’organizzazione ed individuare le attività a valore richieste per produrre e consegnare il prodotto al cliente.

Per rappresentare, disegnare una Value Stream si utilizzano tutta una serie di simboli, ognuno con un significato preciso.

Si rappresentano 2 Value Stream Map:

  • Value Stream Current State, equivale alla fotografia dello stato attuale del processo.
  • Value Stream Future State, consiste in una definizione di un possibile stato futuro del processo, migliorato.

Perché è importante in un processo di miglioramento fare una Value Stream Mapping?

Già durante la costruzione del VSM Current State il team può facilmente individuare sprechi lungo il flusso.

Una volta tracciato lo stato attuale del value stream mapping possiamo partire per disegnare lo stato futuro value stream mapping.

Quanto occorre per completare un Future State Map?

Solitamente per implementare un nuovo processo sono necessari da 1 a 3 anni di sviluppo attività, ma questo non vuole dire che bisogna attendere questo tempo per ottenere risultati.

Una volta disegnata la Future State Map si possono isolare, definire, delle aree più ristrette di miglioramento, chiamate loop, dove poter intervenire rapidamente per ottenere risultati a breve termine, che andranno a dare benefici immediati su tutto il processo.

Esempio di loop:

Regole di sviluppo di una VSM

Sono 4 gli step di sviluppo di una VSM, che vanno seguite in modo sequenziale:

  • Definizione delle famiglie prodotto (l’attività fondamentale, che tante volte viene saltata, serve ad identificare le famiglie prodotto, che si differenziano in base ai processi)
  • Current State Map (disegnare la VSM della situazione attuale)
  • Future State Map (creare una VSM di uno stato futuro)
  • Piano di implementazione (sviluppo del piano di miglioramento incluso la tabella delle risposte, dove definire quali indicatori si dovranno migliorare nel future state)

Linee guida di una Value Stream Map

Ci sono 8 regole fondamentali con cui sviluppare una mappatura di un processo:

1 – Definire il Takt Time

2 – Definire la strategia con cui gestire il Prodotto Finito (Stock magazzino, pronto da spedire, …)

3 – Creare un Flusso Continuo

4 – FIFO tra i processi

5 – Pull Supermarket (introduzione del Kanban)

6 – Programmare in un solo punto del processo (Pacemaker)

7 – Calcolare l’Intervallo di ogni processo

8 – Implementare il Pitch (modularità)

Viene definito un Action Plan in cui:

  • Analizzare tutti i loop (processi interni, processi cliente, processi fornitore)
  • Elencate le opportunità di miglioramento
  • Cost drivers

 

Esempio di tabella con obiettivi di una Value Stream Map: