Lean Thinking

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Spesso capita che metodologie come il Lean Thinking siamo male intrepretate, si pensa che siano sistemi in grado di trasformare l’organizzazione e ottenere benefici di produttività a brevissimo termine, una contraddizione di questa filosofia che mira al miglioramento Continuo, ad avere una visione a medio lungo termine, un percorso di cambiamento che ha un inizio ma mai un termine.
Un sistema che non valuta l’On Off ma tende a definire una distanza, misurabile.
Paradossalmente ottenere miglioramenti rapidi garantisce quasi sempre poi l’insuccesso e il decadimento rapido dei risultati ottenuti.
Per questo motivo, dal mio punto di vista, ogni nuovo progetto, ogni nuova iniziativa deve partire dalla valutazione del contesto e dalla motivazione delle persone, prima ancora di promuovere anche la più semplice attività Lean.
Competenze e Motivazione sono l’energia in grado di far raggiungere L’Eccellenza a qualsiasi contesto.

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Matrice competenze (skill matrix)

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In questo periodo di lockdown le risorse all’interno delle aziende subiscono un forte turnover, la rotazione del personale è elevata, le conseguenze sono avere delle performance (produttività, difettosità, prestazioni di servizio,…) molto basse, senza capirne le cause.
Ciò è dovuto alla mancanza di competenze per periodo, assenze di personale in grado di garantire l’Eccellenza di un’attività.
Questo effetto è ancora più evidente nelle attività di servizio dove oltre alle competenze sono ancora più importanti le abilità individuali
E’ fondamentale avere un’efficiente gestione delle competenze. Ma come?
Definendo una strategia a medio lungo termine, creando indicatori adeguati e con una organizzazione reattiva, rapida nell’affrontare cambiamenti quotidiani.

Sono molteplici gli approcci, le metodologie Lean che aiutano ad avere un sistema performante e pronto ai cambiamento.

Feedback rapidi e quotidiani, indicatori di prestazione, linguaggio comune, strategia e piano di miglioramento, toosl di eccellenza, sono tutti parte fondamentale di un sistema aziendale moderno e competitivo.

 

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Shop Floor Management System – Feedback Rapidi

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Frequentemente nelle aziende si pensa che sia necessario investire in sistemi complessi per poter ben gestire e amministrare i processi e le risorse.

Predisporre Display, implementare sistemi automatizzati per il tracciamento di indicatori e informazioni, si creano molte aspettative, si pensa che all’avvio di un processo automatizzato tutto magicamente prenda a funzionare perfettamente, eliminando in un lampo problematiche quotidiane e incomprensioni.

La realtà purtroppo dimostra che spesso questi sistemi senza la giusta struttura tendono a diventare non più un vantaggio competitivo ma un costo permanente per l’azienda, che deve spendere tempo e risorse per il loro mantenimento.

In processi moderni legati ad un’alta variabilità il segreto risiede nel Quick Feedback, nella rapidità di risposta.

Un’organizzazione Eccellente dovrebbe adottare sistemi che diano risposte IMMEDIATE, RAPIDE.

Un’azienda che riesce ad ottenere feedback immediati può anche promuovere la mentalità GIUSTA per gestire le urgenze e la mancanza di sostenibilità, ciò vuole dire che anche un processo scadente dal punto di vista di standardizzazione può avere grossi benefici adottando questa pratica.

Oltre il 30% di aumento dell’efficienza può essere identificato attraverso il miglioramento continuo giornaliero e la rapidità di risposta invece di eseguire costosi seminari e “progetti Lean”.

Anche in progetti di miglioramento riguardanti ad esempio la qualità , la riduzione di NC non conformità , in abbinamento a metodologie come l’A3 Problem Solving si possono utilizzare Feedback rapidi, per massimizzare le azioni correttive.

Le aziende più importanti adottano metodologie come lo SFM Shop Floor Management System che migliorano la reattività dei processi e la rapidità di risposta.

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Tecnologie abilitanti Vs. vecchie organizzazioni

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Capita spesso di vedere aspetti contrastanti nelle aziende moderne, impianti futuristici, iper automatizzati e tecnologici a cui segue un organizzazione tradizionale, legata ancora a vecchi stereotipi, vincolanti e poco flessibili oltre che poco motivanti.

 

La Lean insegna, ad uno sviluppo tecnologico deve seguire un’evoluzione dell’organizzazione del lavoro, incentrata su coinvolgimento ed elevazione delle competenze.

 

Per poter massimizzare la resa di impianti complessi e costosi si rende necessario avere un organizzazione poco verticalizzata, basata sulla condivisione quotidiana di esperienze e sull’utilizzo di modelli organizzativi moderni, come l’Operational Excellence.

 

Il beneficio ulteriore nell’utilizzare questi sistemi di miglioramento è innescare un processo di miglioramento continuo anche sugli stessi impianti.

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Budget di manutenzione basso costo alto impatto

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Spesso nelle aziende mi capita di vedere impianti molto costosi fermi per mancanza di ricambi di basso costo, un assurdità?! Purtroppo no, spesso la gestione dei ricambi è centralizzata accodando attrezzature e ricambi in ordine cronologico, questo porta a dover aspettare molto tempo anche per avere strumenti di poco valore, Come risolvere? Basterebbe dedicare un piccolo budget mensile ai team di lavoro per avere un impatto importante sui fermi impianto e sulle micro fermate.

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Flowcharts, come analizzare ed ottimizzare un processo utilizzando il modello Flowchart Analisys.

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Per analizzare un processo produttivo ma anche attività amministrative (office) è molto efficace l’utilizzo dei Flowcharts.

Il Flowchart è un diagramma di flusso utilizzato per analizzare e migliorare operazioni.

Vi sono molteplici tipologie di Flowchart, le potenzialità di questo strumento sono elevate, la possibilità di schematizzare aiuta a visualizzare sia i flussi che le criticità, rendendo comprensibile a tutti i dati raccolti.
Con questo modello sarà possibile comprendere tutte le caratteristiche di un’attività che si vuole analizzare, facendo una prima fotografia dello stato attuale (As Is), per poi sviluppare un processo proposto, ottimizzato (To Be).

Nelle nostre attività di consulenza abbiamo definito diversi modelli di Flowcharts.

Facciamo un esempio pratico, immaginiamo di dover analizzare un’operazione di assemblaggio di componenti meccanici.

Processo: Analisi e miglioramento operazione di assemblaggio di componenti meccanici.

Obiettivi:

  • Definire un metodo di lavoro ottimizzato (To Be)
  • Migliorare il bilanciamento delle attività degli operatori addetti al montaggio
  • Raccogliere dati utili alla definizione di procedure standard di lavoro
  • Valorizzare i risultati ottenuti (Performance, Lead time, sprechi)

Procedimento operativo:
Fase 1 (Analisi situazione Attuale)
Analizzare l’operazione di assemblaggio, rilevando fasi, tempi, distanze.
Riportare sul modulo Flowcharts i dati ottenuti
Completare il modulo inserendo dati aggiuntivi, in relazione agli obiettivi che si vogliono ottenere

Fase 2 (Team working)

Elaborazione dei dati e confronto col team di progetto per analizzare punti critici, sprechi, supporto esterno per eventuali modifiche o nuovi investimenti per attrezzature, impianti.

Fase 3 (Flowcharts situazione Proposta)

Definire un nuovo metodo Migliorato (Proposto), variare i dati nel Flowchart, simulando l’attività.

Il grafico e i totali si aggiorneranno in base a quanto modificato.

Fase 4 (Risultati ottenuti)

Automaticamente sarà visibile una tabella riportante i risultati di miglioramento ottenuti dal nuovo metodo proposto.

Fase 5 (Implementare Metodo Proposto)

Passare alla parte pratica definendo un piano di implementazione per il Metodo Proposto

Fase 6 (Verifica dei risultati)

Analizzare il nuovo metodo confermando i risultati previsti dal Metodo Proposto.

Contattateci per avere un nostro template Flowcharts con cui fare pratica

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Cos’è il Lean Office, esercizio pratico

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Questo articolo dedicato al Lean Office spiega dove questa metodologia di miglioramento opera, quali siano le caratteristiche, come dobbiamo cominciare ad applicarla, e quali risultati possiamo attenderci.

Alla fine dell’articolo viene proposto un modulo per poter autonomamente svolgere una prima analisi delle inefficienze nei vostri uffici.

Ma veniamo a definire cos’è un Processo d’ufficio.

E’ un’attività che attraverso una serie di informazioni iniziali (input) crea un processo di trasformazione che porta ad avere un Servizio finale (output).

Più il Processo di trasformazione d’ufficio sarà rapido, efficiente, ripetitivo, meno sarà il tempo che passerà dall’Input all’output; un processo efficiente conterrà inoltre molte Attività VA a Valore e poche attività NVA Non a Valore (spreco), al contrario un processo scadente avrà molte interruzioni, attività inutili e costose e come risultato finale un servizio che non soddisferà le richieste del cliente finale.

Considerate che nei processi di trasformazione di un servizio uno degli sprechi più gravi e frequenti sono le ATTESE, che oltre ad allungare il processo di trasformazione lo dividono in più parti facendo perdere il controllo dello stesso.

L’organizzazione delle attività di ufficio, in sequenza, provoca un sistema push batch e code, con molte Attese in ogni fase del processo (ogni passaggio resta in attesa di informazioni dal passaggio precedente prima di poter iniziare l’attività).

Alcuni esempi:

  • In attesa di informazioni critiche
  • Aspettando il momento giusto per svolgere un compito
  • In attesa di approvazioni e firme di approvazione (soprattutto firme multiple)
  • In attesa di informazioni tecniche da chi ce l’ha

 

Obiettivi del Lean Office
Questa metodologia di miglioramento ha obiettivi precisi, essendo rivolta alle attività Office e Amministrative mira al miglioramento dei seguenti punti:

  • Eliminare I costi che non sono un valore per il cliente (quelli che non è disposto a pagare)
  • Ridurre complessità inutili di un processo e attività non necessarie (errori)
  • Aumentare la capacità con un utilizzo migliore delle risorse

Lean Office
Ognuno di noi che lavora in un ufficio gestisce diverse attività; amministrative, contatti telefonici, riunioni, commissioni, trattative, rapporti con il pubblico, ecc….
Tutti i giorni accadono imprevisti, situazioni non pianificate, lavoriamo in funzione di ciò che da lì a poco può cambiare, improvvisiamo, facciamo cose che non ci competono.
Nella realtà situazioni simili sono comuni, moltissimi aspetti che noi riteniamo normali, necessari, diminuiscono invece la nostra efficacia, la nostra capacità di pianificare, e fanno in modo di allungare senza controllo il risultato finale di un compito, creandoci inoltre stress e demotivazione.
La stessa insoddisfazione che trasmettiamo ai nostri fornitori ed ai nostri clienti.
Alla fine dei conti basterebbe valutare il nostro stato d’animo la mattina prima di iniziare a lavorare o la sera alla fine della giornata, uscendo dall’ufficio, per capire quanto riusciamo ad organizzare pianificare e gestire il nostro lavoro;
Le statistiche legate alle attività di Office e Servizi dicono che approssimativamente il 70% degli Sprechi si trovano nelle attività Amministrative!.
Cosa fare allora per migliorare sia la qualità del lavoro che la nostra motivazione?
La prima cosa da fare è imparare a riconoscere, a vedere nella nostra quotidianità cosa è giusto e cosa è sbagliato, o meglio cosa è spreco e cosa invece è corretto fare.
Purtroppo l’abitudine gioca brutti scherzi, acquisire accorgimenti sbagliati, non avere le giuste competenze, rinviare ad altri un compito, prendere decisioni in base a interpretazioni personali, iniziare un lavoro anche se mancano delle informazioni, ripetere informazioni ridondanti, sono tutte attività Spreco che si insunuano nella nostra organizzazione, riuscire a distinguerle senza il giusto approccio diventa impossibile.

Definizione di Spreco (Muda)
Lo spreco lo si può definire come l’insieme di quelle attività che non portano nessun vantaggio al nostro lavoro, anzi sono inefficienze che ci complicano la vita, essendo molto spesso composte da fattori imprevedibili che continuamente fanno variare il tempo per completare un lavoro (meglio un lavoro più lungo ma con tempi rispettati che un lavoro con un tempo continuamente variabile).
Successivamente vedremo quante tipologie di spreco esistono; comprenderle bene significa riuscire a riconoscerle nelle nostre attività quotidiane e di conseguenza isolarle rispetto a ciò che invece non è spreco.

Le 3 Tipologie di Attività
Possiamo dire che l’insieme di un nostro processo, dall’inizio alla fine, è composto da 3 diverse tipologie di Attività:
• Attività A Valore Aggiunto (CVA Customer Value Added)

• Attività A Non Valore Aggiunto Essenziali (BVA Business Value Added)

• Attività A Non Valore Aggiunto Spreco (NVA Non Value Added)

*Saper riconoscere all’interno della nostra organizzazione e nel singolo processo le 3 diverse tipologie significa aver fatto il primo passo Fondamentale verso un nuovo modo di vedere la nostra quotidianità lavorativa, con un ruolo attivo verso il miglioramento dei processi che ci competono.

• Attività A Valore Aggiunto (CVA)
Definizione:
1. Deve essere qualcosa che il Consumatore riconosce come importante ed è disposto a pagare
2. Se altero il processo il prodotto deve cambiare
3. Deve essere fatto bene al primo colpo
Azione:
Le Attività CVA vanno Ottimizzate.

• Attività A Non Valore Aggiunto, Essenziali (BVA Business Value Added)
Definizione:
1. Devono essere attività che permettono una migliore efficienza del processo
2. Attività richieste dal tipo di business ma non aggiungono valore dal punto di vista del cliente
(es: Attività sicure)

Domande che possono aiutare a capire se è un’attività BVA:
Questa attività riduce il rischio finanziario?
Il processo può cadere se viene rimossa questa attività?
E’ un attività richiesta per legge o regolamento?
Azione:
Le Attività BVA dovrebbero essere valutate e ridotte.

• Attività A Non Valore Aggiunto Spreco (NVA Non Value Added)
Definizione:
1. Attività che per esclusione non sono CVA e BVA
2. Attività Non richieste, Non necessarie per raggiungere o superare I bisogni di un cliente
3. Attività Non richieste dal tipo di business
4. Attività che aggiungono perdite, sprechi al processo

Dove posso trovare queste attività:
Movimentazione
Ispezione, controlli
Trasporti
Attese
Correzioni
Approvazioni
Azione:
Le Attività NVA dovrebbero essere Eliminate sistematicamente.

Il seguente schema può aiutarvi a valutare come gestire le diverse tipologie di attività sopra descritte:

Gli 8 Sprechi negli Uffici
Andiamo a riassumere le 8 tipologie di spreco presenti in un attività di Ufficio, un processo amministrativo.

1. Sovra produzione
Definizione:
Produrre più del necessario
Produrre più velocemente del richiesto
Duplicare gli sforzi
Cosa vedreste nel vostro ufficio:
• Copie extra
• File duplicati
• Informazioni aggiuntive per tamponare mancanza di comunicazione
• Magazzini extra
• Generare report inutilizzati
• Inserire informazioni ripetitive su più documenti
Quali potrebbero essere la cause:
Sistemi di ricompensa basati sulla quantità di lavoro
Mancanza di comunicazione
Sbilanciamenti delle attività
Focus sulle aspettative piuttosto sulla reale richiesta del cliente

2. Rilavorazione (Difetti)
Definizione:
Rivedere o rifare un servizio o delle informazioni per soddisfare il cliente (i peggiori difetti sono quelli che raggiungono il cliente, a causa dell’organizzazione che non è stata in grado di intercettarli prima)
Cosa vedreste nel vostro ufficio:
• Manodopera extra per il controllo del lavoro
• Impegni non chiari
• Errori di Fatturazione
• Errori di schedulazione
• Avanzamento di documenti incompleti
Quali potrebbero essere la cause:
Processi inadeguati
Assenza di standard di lavoro
Eccesso di variazione
Formazione insufficiente
Strumenti inadeguati
Scarsa comunicazione

3. Spreco di flusso di informazioni
Definizione:
Qualsiasi movimento informativo eccessivo che non aggiunge valore per l’utente finale.
Cosa vedreste nel vostro ufficio:
• Posizioni di deposito documentazione multiple
• Complessa gestione degli archivi (la gestione e controllo degli archivi non viene fatta regolarmente ma in funzione di necessità)
• Grosse aree di deposito documentazione
• Processi con svariati passaggi complessi e lunghi
• Spedire relazioni via posta
Quali potrebbero essere la cause:
Programmi inefficaci
Mancanza di organizzazione sul posto di lavoro
Disposizione degli uffici inefficace
Sistemi di gestione informazione complessi

4. Spreco di processi aggiuntivi
Definizione:
Sforzo che non aggiunge nessun valore a un servizio, ad una informazione.
Cosa vedreste nel vostro ufficio:
• Approvazioni ridondanti
• Report, documenti con informazioni non necessarie
• Perfezionamento interminabile senza che le richieste del cliente siano cambiate
• Copie extra / Eccesso di informazioni
• Distribuzione eccessiva / Elenchi ‘CC’
• Extra firme per approvazione
Quali potrebbero essere la cause:
Decisioni prese ai livelli sbagliati
Mancanza o scarsa comprensione delle richieste del cliente
Processi aziendali poco chiari o (non conosciuti)
Mancanza di campioni limite o di specifiche chiare del cliente (essere in grado di valutare correttamente le specifiche del cliente )

5. Spreco di inventario
Definizione:
Ogni fornitura in eccesso rispetto alle esigenze del cliente, necessario per elaborare I servizi e le informazioni nei tempi stabiliti.
Cosa vedreste nel vostro ufficio:
• Documenti accumulati sulle scrivanie
• Tenere files, libri, informazioni, documenti, obsoleti
• Documentazione FISH anziché FIFO (first in – still here / fisrt in – first out)
• Risorse in eccesso causate da personale non idoneo
• Risposte lente per cambiare la richiesta di un cliente
• Non produrre “giusto al momento”
• Deposito di informazioni tra un processo e l’altro
• Deposito di informazioni sbagliate
• Grosse campagne di correzione informazioni quando emerge un problema
• Ristagno del flusso di informazioni visibile
Quali potrebbero essere la cause:
Processi inadeguati

Spingere le attività da fare invece che tirarle in base ad una reale esigenza del cliente
Obiettivi inappropriate (esempio: misurare il lavoro sul rendimento, sulla quantità invece che sulla soddisfazione delle richieste del cliente)
Tempi di cambio tipologia attività lunghi
Decisioni gestionali errate
Previsione delle richieste imprecise

6. Spreco di attesa
Definizione:
Tempi di inattività dovuti al fatto di avere dipendenti non sincronizzati nel gestire un servizio, una informazione.
Cosa vedreste nel vostro ufficio:
• Persone che aspettano alter persone per fare l’attività
• Persone che aspettano informazioni
• Persone che aspettano attrezzature libere
• Attrezzature che aspettano persone
• Persone in attesa di consegne
• Fermate impreviste, non prorgammate (persone, attrezzature)
• Sbilanciamenti del flusso

Quali potrebbero essere la cause:
Processi non sincronizzati
Scarsa efficacia del personale
Catena di approvvigionamento scadente
Tempi di inattività non pianificati
Nessun lavoro standard

7. Spreco di movimentazione
Definizione:
Ogni movimento di persone o attrezzature che non aggiunge valore a un servizio, ad una informazione
Cosa vedreste nel vostro ufficio:
• Ricerca di informazioni
• Ricerca di materiale di consumo
• Eccessivi spostamenti quotidiani per accedere agli strumenti di lavoro
• Funzioni interdipendenti con ubicazioni diverse
• Cercare documenti o file
• Consegne dei report cartacei

Quali potrebbero essere la cause:
Layout uffici scadente, non studiato in base all’attività
Confondere il movimento come parte integrante del lavoro
Mancanza di organizzazione
Nessun lavoro standard

8. Mancanza di Coinvolgimento (LO SPRECO PIU’ IMPORTANTE)
Definizione:
Non coinvolgere le persone nel processo
Cosa vedreste nel vostro ufficio:
• Non chiedere a persone di partecipare ad iniziative
• Non chiedere opinioni alle persone
• Non considerare che le singole persone possono contribuire al lavoro di Gruppo
• Dipendenti che sono favoriti dalla proprietà o dal management rispetto al team
• Nessun board in ufficio per la gestione quotidiana di segnalazioni, criticità, indicatori, proposte,…
• Nessun piano d’azione
• Nessuno sforzo evidente e tracciato per migliorare l’area o i processi amministrativi
• Scarsa risoluzione dei problemi
Quali potrebbero essere la cause:
Coinvolgimento dei dipendenti non ritenuto importante
Ci si aspetta che siano sempre I leader a prendere decisioni, a decider quali azioni intraprendere

Sovraccarico
La somma degli 8 sprechi sopra descritti porta al sovraccarico.
Definizione:
o Si verifica quando le persone vengono spinte oltre I propri limiti o capacità naturali
Cosa vedreste nel vostro ufficio:
• Alti livelli di stress
• Morale basso
• Straordinari considerevoli per rispettare I tempi programmati
• Aumento degli errori
• Aumento dei costi
• Gestione reazionaria
• Scarsità di presenze (assenteismo)
• Slealtà e sfiducia evidente sul posto di lavoro

Quali potrebbero essere la cause:
Processi inadeguati
Programmi inefficaci
Mancanza di lavoro standard
Mancanza di formazione
Mancanza di pianificazione
Mancanza di bilanciamento nel carico di lavoro
Tempi di inattività

Come gestire gli 8 sprechi
o Molti piccoli miglioramenti quotidiani superano un miglioramento di grandi dimensioni
o Senza un’attenzione costante gli sprechi ritornano nel processo, negli uffici
o Fondamentale classificare sempre gli sprechi per rendere evidente ciò che si è verificato
o L’eliminazione degli sprechi deve essere uno sforzo quotidiano di tutti

Esercizio pratico del Office Waste Walk (fatelo nel vostro ufficio)
(trovare gli sprechi nelle proprie attività, nei propri uffici)
Scopo:
o Intercettare e separare la ricerca di sprechi
o Eliminare gli sprechi
o Il tempo impegnato per lo sforzo produce risultati
o La nostra opportunità pratica

Linee guida del Office Waste Walk:
• Sii specifico, dettagliato, scrupoloso
• Focalizzati sulla qualità non sulla quantità
• Non cercare di risolvere subito un problema, uno spreco, identificalo solamente
• Rispetta il lavoro degli altri mentre fai il Waste Walk
• Fai delle foto per memorizzare I punti critici
Consigli:
L’esercizio può essere svolto da una persona singola ma è consigliabile farlo in team, con più persone, abbiamo più capacità di trovare perdite, ognuno di noi vede la realtà con occhi diversi.
Forza! Si inizia ….

1. Scegliere un’attività in corso (si consiglia di analizzare gli sprechi mentre la persona fisica lavora, in questo modo verranno intercettate anche eventuali criticità, se si hanno dubbi sull’attività chiedere sempre informazioni)
2. Compilare il seguente format, focalizzati sulla prima e seconda Colonna:

3. Valutare i dati raccolti e confermare le tipologie di Perdite Osservate

4. Creare un piano di miglioramento (elenco di azioni di miglioramento) dando priorità alle Perdite facilmente eliminabili, definisci un indicatore per verificare l’andamento, sviluppare la colonna di problemi e suggerimenti per definire un piano di miglioramento.

5. Posizionare una prima lavagna all’interno dell’ufficio per avere una gestione a vista dell’attività.

6. Verificare periodicamente i progressi, non demoralizzarsi, coinvolgere e mantenere l’attenzione sui punti ancora da migliorare.

 

Buon Lavoro!

Promuoviamo progetti di ottimizzazione dei processi di ufficio applicando il Lean Office, utilizziamo metodologie dedicate alla mappatura dei processi esclusive di chi applica l’Operational Excellence, chiamate BPI Business Process Improvement, attraverso dei workshop dedicati disegniamo il processo corrente andando ad individuare tutte quelle azioni correttive che vanno ad ottimizzare il procedimento di lavoro.

Otteniamo risultati importanti di snellimento delle attività amministrative, riduciamo i tempi di completamento di un’attività, eliminando tempi di attesa, attività inutili, azioni burocratiche e passaggi che non danno valore, ottimizziamo le risorse in relazione alle attività più a valore.

Se sei interessato ad approfondire questo argomento contattaci, saremo lieti di presentarti come lavoriamo e ascoltare le tue esigenze.

Stefano Lecchi

segreteria@leanpull.com

stefano.lecchi@leanpull.com

mobile +39 338 36 22 206

 

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I costi delle cattive abitudini in azienda

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Quanti di noi adottano delle cattive abitudini?
Un po’ per pigrizia, un po’ perché “tutti fanno così”, un po’ perché per l’azienda sono “cose normali”, insomma nelle nostre attività lavorative vi sono molteplici brutte abitudini che noi assumiamo quotidianamente.
In una società poco sensibile a questi aspetti è tanto rapido apprendere nuove cattive abitudini quanto quasi impossibile poi eliminarli, da lì a farli diventare ulteriori costi il passo poi è breve.
Purtroppo molti studi dimostrano quanto sia difficile eliminare definitivamente le nostre brutte abitudini.
Quelle che sembrano semplici azioni quotidiane si tramutano invece in perdite di tempo, perdita di attenzione, non ci accorgiamo che a fine giornata ci sentiamo stanchi e demotivati, inconsapevoli che spesso ciò è dovuto al nostro modo di comportarci.
Alcuni esempi di cattive abitudini?

  • Controllare costantemente le email durante la giornata
  • Utilizzare le email come strumento per la gestione di progetti o la risoluzione di problemi
  • Rimandare le attività più importanti
  • Non dare priorità, avere tutte le attività con la stessa importanza
  • Fare più cose contemporaneamente, multitasting (una cattiva abitudine fregiata come indice di efficienza)
  • Perfezionismo, attendere che sia tutto come voluto per iniziare un’attività
  • Troppe riunioni
  • Non archiviare correttamente dei file per pigrizia, perdendo sempre tempo poi per la ricerca

Insomma nelle nostre attività lavorative siamo immersi in cattive abitudini che però possono diventare potenziali spunti di miglioramento.

Come invertire la tendenza, cercando di ridurre le cattive abitudini?

Stabilito che le cattive abitudini oramai acquisite sono di difficile eliminazione, la via alternativa è crearne di nuove che vadano a sovrapporsi, invertendone così la tendenza.

Per sostenere un sistema di miglioramento si applicano metodologie di Lean Thinking, focalizzato su 3 pilastri del miglioramento:

  • Innovazione
  • Best Practices (migliori abitudini)
  • Cultura del cambiamento

Molti di questi strumenti sono all’interno del Visual Management (Gestione degli Aspetti Visivi), questi facilitano la gestione visiva dei dati e delle attività quotidiane.
Il LSW Leadership Standard Work è la metodologia con cui sviluppare un processo di cambiamento delle abitudini attraverso l’utilizzo di diverse tecniche (leadership, comportamenti standard, processi di verifica).

 

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Cos’è il Lean Thinking

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Premessa
Il Lean Thinking, il Pensiero Snello, una frase che riassume una cultura, un modo di vivere, una filosofia anche di vita.
Si sbaglia se si pensa sia solo una metodologia operativa, il Lean Thinking è uno stile di vita quotidiano che necessità di cambiamenti, piccoli ma frequenti, un po’ lontani dalla nostra cultura.
Forse per questo fatichiamo a comprenderne pienamente il significato e puntiamo sempre a prenderne gli aspetti tecnici e non quelli umanistici, culturali e comportamentali.
Se tutte le persone che fanno parte di un’azienda non partecipano al processo di cambiamento, se non c’è una chiara visione, per tutti, del percorso che si dovrà compiere, allora il Lean Thinking non potrà dirsi implementato.
Nella filosofia il Cliente è visto con un ruolo centrale del processo di cambiamento, ma attenzione il Cliente non è esclusivamente l’azienda che ci chiede un determinato prodotto o servizio, all’interno del nostro processo Vi sono altre tipologie di Cliente, colui che attende un prodotto o servizio dal processo precedente deve essere visto anch’esso con la stessa ottica.

Infondo la logica del PULL, del tirare, ha senso se tutti tirano dalla stessa parte, vero?
Sembra una cosa ovvia ma purtroppo spesso accade di vedere situazioni contrastanti, SPINGERE INVECE CHE TIRARE.

La scalabilità del sistema ed il rispetto delle persone è intrinseca nella filosofia del Lean Thinking.

Ma perché è difficoltoso implementare il Lean Thinking?
Ciò è dovuto principalmente al non avere una visione comune, con l’assenza di un sistema che guidi tutti verso una stessa direzione le persone tendono, in base alle proprie esigenze naturali, ad assumere comportamenti individuali e non di gruppo, è una cosa intrinseca nel comportamento umano.
Cosa fare allora?
Per innescare una cultura del cambiamento, utile ad accogliere questa filosofia le aziende devono comprendere che è necessario investire, non tanto su nuovi impianti ma sulle persone e sulla propria strategia.

Lean Thinking la storia
Tutto nacque alla fine degli anni 40 quando un ingegnere della Toyota, Taichii Ohono, andò in visita negli Stati Uniti nelle aziende Ford, dove la produzione di massa era il modello operativo principale (produzione su vasta scala, detto fordismo), per vederne i processi operativi e trarne spunto.
Probabilmente il fatto che il Giappone in quegli anni non poteva competere, avendo una disponibilità di infrastrutture notevolmente inferiore rispetto agli Stati Uniti (vedi fine della Seconda guerra mondiale) spinse Toyota e quel giovane ingegnere giapponese a trovare altre vie, nuove soluzioni.
Da qui alla nascita del TPS Toyota Production System il passo è breve.
La necessità di avere una maggiore flessibilità con la disponibilità quasi illimitata di risorse umane divennero i pilastri del TPS.

Nel 1990 ci fù quasi lo stesso avvenimento ma a parti invertire, quanto grazie ad un libro divenuto poi Best Seller “La macchina che ha cambiato il mondo” l’autore, professore universitario, Jones Womack, introdusse i concetti del TPS ma riuscendo, per la prima volta, a illustrare, tradurre, in modo chiaro le differenze di applicazione rispetto al sistema produttivo occidentale. (riduzione sistematica degli sprechi, meno scorte, più flessibilità, più coinvolgimento, meno risorse)
Da lì nacque la Filosofia del Lean Thinking.

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