Value Stream Mapping di Espansione (Livello 3)

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In base alle competenze interne di un’azienda per mappare un processo dopo i primi 2 livelli base che abbiamo già visto c’è un terzo livello, questa si chiama Value Stream Mapping di Espansione, le classiche attività di Spegnere il Fuoco, comuni in organizzazioni poco efficienti dove le attività impreviste sovrastano quelle periodiche e pianificate, in questo caso sono ridotte drasticamente, la leadership dell’organizzazione interna verifica periodicamente e regolarmente lo sviluppo del Miglioramento Continuo, si adottano metodologie di Feedback Costruttivo. Il ruolo del Value Stream Manager è riconosciuto da tutti, l’A3 Practic Problem Solving è utilizzato per affrontare le cause e apportare miglioramenti, i problemi tendono a non ripetersi nel tempo.

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Value Stream Mapping di Apprendimento (Livello 2)

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Con la Value Stream di Livello 2 entriamo in una fase di Apprendimento della mappatura di un processo.

I Leader aziendali hanno una buona formazione sui Fondamenti Lean e sono in grado di definire Strategia e Piano di Implementazione di una VSM. Le azioni di miglioramento in azienda cominciano ad essere su base proattiva iniziando ad utilizzare l’A3 Problem Solving.

Una prima Current State è stata definita seguendo in modo corretto le 8 linee guida di una Value Stream…

Nei prossimi post i livelli successivi.

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Value Stream Mapping Base (Livello 1)

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La mappatura di livello 1 di un processo (mappatura base, la più semplice) è consigliata in contesti dove la conoscenza delle metodologie e degli strumenti Lean è limitata, dove gli sforzi per migliorare i processi sono a livello individuale, il Problem Solving non è utilizzato quotidianamente come strumento di miglioramento, i problemi di flusso non vengono affrontati.

E’ una buona base di partenza per creare competenze all’interno dell’azienda e orientare la mappatura in relazione alle caratteristiche del processo e alle aspettative.

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I Livelli di una Value Stream Mapping

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Quando si parla di Mappare un Processo, fare una Value Stream Mapping, bisogna sempre considerare da dove si parte, dal grado di conoscenza e competenza in azienda su queste tematiche, partire con un livello complesso in un contesto con scarse competenze porta ad effettivi controproducenti, per questo esiste un assessment di valutazione della VS che permette di sviluppare in modo graduale e condiviso una mappatura di un processo.

Spesso vengono fatte Value Stream Mapping complete in situazioni in cui l’organizzazione interna non è pronta a comprenderne il significato, creando un effetto contrario, di negatività su questi argomenti.

E’ fondamentale per questo capire sempre il giusto approccio e il livello specifico della VS con cui partire.

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Il Rapid Mass Engagement

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L’RME crea coinvolgimento dei dipendenti e spinge per il miglioramento Lean / dal basso verso l’alto e non dall’alto verso il basso. “Perché vendere qualcosa ai dipendenti se l’hanno già acquistato? ‘

1. La metodologia degli standard comportamentali (behaviour standard)  per codificare la cultura creata dai dipendenti è più specifica dal punto di vista comportamentale e localmente più significativa rispetto ai valori aziendali, dall’alto verso il basso, e quindi aumenta la responsabilità e senso di appartenenza.

2. La metodologia di miglioramento è diretta, misura i risultati in tempo reale in situazioni di lavoro concrete con cicli di feedback ripetuti e regolari in modo permanente creando opportunità di miglioramento. Il RME è progettato per superare i limiti che frustrano i ricercatori. Un esempio è il fatto di dover fare affidamento esclusivamente su forme di misurazione indirette come i sondaggi che devono essere interpretati e che soffrono della mancanza di opportunità di follow-up

3. L’RME è una forma deliberata di differenziazione, crea un approccio che rispetta la cultura locale e la lingua dei dipendenti; non è una sfida per l’integrazione aziendale, è solo più significativa per i dipendenti.

4. L’RME crea l’abilitazione dei dipendenti e il loro coinvolgimento; ciò impedisce ai dipendenti coinvolti il rischio di sbattere contro barriere inamovibili di politiche interne / processi.

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Quanto Valore ottieni dal tuo processo?
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Sai quantificare in modo corretto quanto è il potenziale della tua azienda?

Sai quanto valore ottieni dal tuo processo e quanto potresti aumentarlo?

Hai degli indicatori periodici che ti aiutano a valutare il Valore Aggiunto aziendale?

Il VBM Value Based Management utilizza appositi indicatori di prestazione basati proprio sul Valore Aggiunto creato.

Il principio è quello che ad ogni investimento debba sempre corrispondere un ritorno, in termini di efficienza e produttività, maggiore del costo del capitale investito.

Questo sistema aiuta proprio le aziende ad individuare quali siano le aree più critiche, le attività e le risorse su cui concentrarsi per massimizzare il Valore Aggiunto.

Valuta di conseguenza l’efficacia delle azioni di miglioramento determinando costi e KPI di riferimento.

Nella PVA Process Value Analisys si mappano i processi con l’obiettivo di individuare le attività che apportano più Valore Aggiunto rispetto ai quelli che sviluppano un valore basso se non nullo, e che non sono essenziali per il cliente finale.

Tutti questi aspetti vengono costificati per avere un riscontro diretto sulla potenzialità dell’azienda attraverso l’applicazione del Activity Based Costing.

L’applicazione di queste metodologie ha sempre un molteplice scopo:

  • Implementare un sistema di determinazione e miglioramento del Valore Aggiunto aziendale
  • Eliminare i vetusti concetti e modelli organizzativi dei Centri di Funzione e responsabilità, implementando moderni logiche di gestione e condivisione (molte di queste metodologie e tools sono all’interno del Operational Excellence System)
  • Definire un sistema di misurazione e costificazione completo (parametri monetari + parametri valorizzati)

Si parte dal presupposto che Tutte le attività aziendali debbano essere misurate , sia con parametri monetari che con valori alternativi (misurabili), ove non sia possibile una valorizzazione in tal senso (Esempio: aspetti qualitativi, flessibilità, servizio, innovazione).

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Come aumentare la flessibilità in un processo

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Spesso nelle aziende quando si parla di Set Up, di tempi persi per il cambio prodotto, le risposte sono: sarebbe meglio avere grossi lotti di produzione per poter diminuire il numero di set up e così perdere meno tempo tra una produzione e quella successiva.

Solitamente cerco di non insistere nel far capire che è l’esatto contrario ciò che bisogna fare, preferisco utilizzare schemi grafici che facciano intendere il concetto.

Quando si parla di aumentare la flessibilità di un processo si intende incrementare la possibilità di produrre più tipologie di prodotti nello stesso arco di tempo.

Un concetto applicabile si ai classici processi produttivi ma anche ad attività di servizio, uffici.

Pensato a quante tipologie di attività riuscite a fare in un determinato arco di tempo (giorno) e a quali sono gli ostacoli per cui non riuscite ad aumentarle.

Le fasi di preparazione tra un’attività a quella successiva sono spesso poco considerate mentre risultano proprio punti strategici dove fare miglioramenti, per ottenere performance elevate.

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Approccio Leanpull

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Il nostro approccio, sia che sia un Progetto di Consulenza che un Programma di Formazione, ha come scopo dare una Visione Completa di questi Sistemi di Miglioramento.

Non siamo dei professori, preferiamo essere Operativi, ci sforziamo nel tradurre la Teoria in Esempi Pratici.

Se riusciamo a trasmettere metodologie, strumenti di miglioramento quotidiani alle persone, aiutandole a meglio gestire le loro attività di tutti i giorni, usare giusti strumento per risolvere i problemi, evitare conflitti, raggiungere i risultati motivandoli, allora abbiamo raggiunto il nostro obiettivo.

 

Guarda il breve video:

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Lean Manager Vs. Organizzazione Tradizionale

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Spesso mi soffermo a leggere annunci di ricerca di Lean Manager, Lean Engineer, Esperti Lean, con mio stupore noto quasi sempre questo dettaglio “Necessaria Esperienza nel settore specifico”, andando poi avanti nella lettura dell’annuncio si trovano quasi sempre richieste di competenze specifiche, il più delle volte ridondanti con altri ruoli già presenti, quasi come se la figura dovesse in qualche modo CONTROLLARE il lavoro di altri ….. ma siamo sicuri che questo sia il vero ruolo del Lean Manager, di colui che dovrebbe innescare un cambiamento culturale?

Non c’è niente di peggio per il nuovo assunto e per l’azienda che creare aspettative errate.

Ben presto questo genere di approccio non può far altro che creare scarsità di risultati, demotivazione, sfiducia da entrambi le parti.

D’altro canto se queste figure fino a qualche anno fà non esistevano come pretendere che siano loro ad adeguarsi ad una organizzazione tradizionale?

Un controsenso no?!

Forse lo stesso ruolo di Lean Manager visto come un assunto è un po’ una forzatura no?!

Come potrà massimizzare i propri risultati se poi l’organizzazione non farà altro che limitare le potenzialità del Lean Manager?

Stiamo entrando in un nuovo mondo dell’organizzazione, dove i modelli tradizionali faticano a gestire individualità, leadership e nuovi ruoli, come quello del Facilitatore cioè il Lean Manager.

Ci sono parallelismi nello sviluppo delle nuove professioni come nella crescita ed evoluzione di nuovi processi che non vanno sotto stimati, le società che investono nella capacità di acquisire nuovi visioni e creare di conseguenza strategie che si adattano ai cambiamenti, sempre più rapidi, avranno risultati esponenziali non solo sul profitto ma anche sulla motivazione delle persone, un mix in grado di dare energia a tutto un sistema aziendale.

 

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Leadership Standard Work

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Per definire una Cultura del Cambiamento bisogna regolarizzare le attività delle persone.

Rendere la verifica dei processi focalizzata, visibile, sistematica e ripetibile.

Più le attività quotidiane diventano regolari e ripetibili, più il processo sarà stabilizzato, le persone lavoreranno meglio e tutte le performance miglioreranno.(qualità, produttività, efficienza, comunicazione).

Più le attività quotidiane saranno non regolari, non ripetibili, ad evento, più sarà difficoltoso prevedere e controllare il lavoro quotidiano avendo una ricaduta negativa sulle performance.

Da qui la teoria dello sgabello, per avere in azienda una Cultura del Miglioramento Efficiente ed Evoluta è necessario avere 3 aspetti fondamentali, Visual Management, un sistema di Verifica dei Comportamenti (Standard e Non) e Leadership, senza uno di questi fattori non potrà esserci una Cultura del Miglioramento di Eccellenza.

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