Premessa
Il Lean Thinking, il Pensiero Snello, una frase che riassume una cultura, un modo di vivere, una filosofia anche di vita.
Si sbaglia se si pensa sia solo una metodologia operativa, il Lean Thinking è uno stile di vita quotidiano che necessità di cambiamenti, piccoli ma frequenti, un po’ lontani dalla nostra cultura.
Forse per questo fatichiamo a comprenderne pienamente il significato e puntiamo sempre a prenderne gli aspetti tecnici e non quelli umanistici, culturali e comportamentali.
Se tutte le persone che fanno parte di un’azienda non partecipano al processo di cambiamento, se non c’è una chiara visione, per tutti, del percorso che si dovrà compiere, allora il Lean Thinking non potrà dirsi implementato.
Nella filosofia il Cliente è visto con un ruolo centrale del processo di cambiamento, ma attenzione il Cliente non è esclusivamente l’azienda che ci chiede un determinato prodotto o servizio, all’interno del nostro processo Vi sono altre tipologie di Cliente, colui che attende un prodotto o servizio dal processo precedente deve essere visto anch’esso con la stessa ottica.
Infondo la logica del PULL, del tirare, ha senso se tutti tirano dalla stessa parte, vero?
Sembra una cosa ovvia ma purtroppo spesso accade di vedere situazioni contrastanti, SPINGERE INVECE CHE TIRARE.
La scalabilità del sistema ed il rispetto delle persone è intrinseca nella filosofia del Lean Thinking.
Ma perché è difficoltoso implementare il Lean Thinking?
Ciò è dovuto principalmente al non avere una visione comune, con l’assenza di un sistema che guidi tutti verso una stessa direzione le persone tendono, in base alle proprie esigenze naturali, ad assumere comportamenti individuali e non di gruppo, è una cosa intrinseca nel comportamento umano.
Cosa fare allora?
Per innescare una cultura del cambiamento, utile ad accogliere questa filosofia le aziende devono comprendere che è necessario investire, non tanto su nuovi impianti ma sulle persone e sulla propria strategia.
Lean Thinking la storia
Tutto nacque alla fine degli anni 40 quando un ingegnere della Toyota, Taichii Ohono, andò in visita negli Stati Uniti nelle aziende Ford, dove la produzione di massa era il modello operativo principale (produzione su vasta scala, detto fordismo), per vederne i processi operativi e trarne spunto.
Probabilmente il fatto che il Giappone in quegli anni non poteva competere, avendo una disponibilità di infrastrutture notevolmente inferiore rispetto agli Stati Uniti (vedi fine della Seconda guerra mondiale) spinse Toyota e quel giovane ingegnere giapponese a trovare altre vie, nuove soluzioni.
Da qui alla nascita del TPS Toyota Production System il passo è breve.
La necessità di avere una maggiore flessibilità con la disponibilità quasi illimitata di risorse umane divennero i pilastri del TPS.
Nel 1990 ci fù quasi lo stesso avvenimento ma a parti invertire, quanto grazie ad un libro divenuto poi Best Seller “La macchina che ha cambiato il mondo” l’autore, professore universitario, Jones Womack, introdusse i concetti del TPS ma riuscendo, per la prima volta, a illustrare, tradurre, in modo chiaro le differenze di applicazione rispetto al sistema produttivo occidentale. (riduzione sistematica degli sprechi, meno scorte, più flessibilità, più coinvolgimento, meno risorse)
Da lì nacque la Filosofia del Lean Thinking.
