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Progetto di Lean Trasformation Cantieristica Civile

Il team Leanpull nel 2020 ha avuto l’opportunità di iniziare un’importante progetto di miglioramento per una storica azienda nazionale.

Leader assoluta nel settore navale, dai suoi cantieri nascono prodotti esclusivi, ammirati in ogni parte del globo.

Il progetto molto ambizioso ha avuto come scopo implementare una prima parte di Lean Trasformation, per un nuovo plant del gruppo, dedicato alla Cantieristica Civile.

La società progetta e realizza strutture in acciaio di grande dimensione, ponti e progetti industriali.

Il progetto ha visto un primo sviluppo di metodologie di Miglioramento Continuo e Lean Thinking nei processi produttivi del plant.

Sono stati definiti alcuni indicatori KPI di progetto per poter monitorare il miglioramento dei parametri produttivi.

Il buon livello di coinvolgimento del management e del team a permesso di raggiungere risultati significativi di incremento delle performance sulle aree in cui è stato promosso l’evento.

Il buon esito di questo primo progetto pilota ha permesso di poter proseguire questa prestigiosa collaborazione per tutto l’anno 2021.

Lean Manager Vs. Organizzazione Tradizionale

Spesso mi soffermo a leggere annunci di ricerca di Lean Manager, Lean Engineer, Esperti Lean, con mio stupore noto quasi sempre questo dettaglio “Necessaria Esperienza nel settore specifico”, andando poi avanti nella lettura dell’annuncio si trovano quasi sempre richieste di competenze specifiche, il più delle volte ridondanti con altri ruoli già presenti, quasi come se la figura dovesse in qualche modo CONTROLLARE il lavoro di altri ….. ma siamo sicuri che questo sia il vero ruolo del Lean Manager, di colui che dovrebbe innescare un cambiamento culturale?

Non c’è niente di peggio per il nuovo assunto e per l’azienda che creare aspettative errate.

Ben presto questo genere di approccio non può far altro che creare scarsità di risultati, demotivazione, sfiducia da entrambi le parti.

D’altro canto se queste figure fino a qualche anno fà non esistevano come pretendere che siano loro ad adeguarsi ad una organizzazione tradizionale?

Un controsenso no?!

Forse lo stesso ruolo di Lean Manager visto come un assunto è un po’ una forzatura no?!

Come potrà massimizzare i propri risultati se poi l’organizzazione non farà altro che limitare le potenzialità del Lean Manager?

Stiamo entrando in un nuovo mondo dell’organizzazione, dove i modelli tradizionali faticano a gestire individualità, leadership e nuovi ruoli, come quello del Facilitatore cioè il Lean Manager.

Ci sono parallelismi nello sviluppo delle nuove professioni come nella crescita ed evoluzione di nuovi processi che non vanno sotto stimati, le società che investono nella capacità di acquisire nuovi visioni e creare di conseguenza strategie che si adattano ai cambiamenti, sempre più rapidi, avranno risultati esponenziali non solo sul profitto ma anche sulla motivazione delle persone, un mix in grado di dare energia a tutto un sistema aziendale.

 

Lean Thinking

Spesso capita che metodologie come il Lean Thinking siamo male intrepretate, si pensa che siano sistemi in grado di trasformare l’organizzazione e ottenere benefici di produttività a brevissimo termine, una contraddizione di questa filosofia che mira al miglioramento Continuo, ad avere una visione a medio lungo termine, un percorso di cambiamento che ha un inizio ma mai un termine.
Un sistema che non valuta l’On Off ma tende a definire una distanza, misurabile.
Paradossalmente ottenere miglioramenti rapidi garantisce quasi sempre poi l’insuccesso e il decadimento rapido dei risultati ottenuti.
Per questo motivo, dal mio punto di vista, ogni nuovo progetto, ogni nuova iniziativa deve partire dalla valutazione del contesto e dalla motivazione delle persone, prima ancora di promuovere anche la più semplice attività Lean.
Competenze e Motivazione sono l’energia in grado di far raggiungere L’Eccellenza a qualsiasi contesto.

Cos’è il Lean Thinking

Premessa
Il Lean Thinking, il Pensiero Snello, una frase che riassume una cultura, un modo di vivere, una filosofia anche di vita.
Si sbaglia se si pensa sia solo una metodologia operativa, il Lean Thinking è uno stile di vita quotidiano che necessità di cambiamenti, piccoli ma frequenti, un po’ lontani dalla nostra cultura.
Forse per questo fatichiamo a comprenderne pienamente il significato e puntiamo sempre a prenderne gli aspetti tecnici e non quelli umanistici, culturali e comportamentali.
Se tutte le persone che fanno parte di un’azienda non partecipano al processo di cambiamento, se non c’è una chiara visione, per tutti, del percorso che si dovrà compiere, allora il Lean Thinking non potrà dirsi implementato.
Nella filosofia il Cliente è visto con un ruolo centrale del processo di cambiamento, ma attenzione il Cliente non è esclusivamente l’azienda che ci chiede un determinato prodotto o servizio, all’interno del nostro processo Vi sono altre tipologie di Cliente, colui che attende un prodotto o servizio dal processo precedente deve essere visto anch’esso con la stessa ottica.

Infondo la logica del PULL, del tirare, ha senso se tutti tirano dalla stessa parte, vero?
Sembra una cosa ovvia ma purtroppo spesso accade di vedere situazioni contrastanti, SPINGERE INVECE CHE TIRARE.

La scalabilità del sistema ed il rispetto delle persone è intrinseca nella filosofia del Lean Thinking.

Ma perché è difficoltoso implementare il Lean Thinking?
Ciò è dovuto principalmente al non avere una visione comune, con l’assenza di un sistema che guidi tutti verso una stessa direzione le persone tendono, in base alle proprie esigenze naturali, ad assumere comportamenti individuali e non di gruppo, è una cosa intrinseca nel comportamento umano.
Cosa fare allora?
Per innescare una cultura del cambiamento, utile ad accogliere questa filosofia le aziende devono comprendere che è necessario investire, non tanto su nuovi impianti ma sulle persone e sulla propria strategia.

Lean Thinking la storia
Tutto nacque alla fine degli anni 40 quando un ingegnere della Toyota, Taichii Ohono, andò in visita negli Stati Uniti nelle aziende Ford, dove la produzione di massa era il modello operativo principale (produzione su vasta scala, detto fordismo), per vederne i processi operativi e trarne spunto.
Probabilmente il fatto che il Giappone in quegli anni non poteva competere, avendo una disponibilità di infrastrutture notevolmente inferiore rispetto agli Stati Uniti (vedi fine della Seconda guerra mondiale) spinse Toyota e quel giovane ingegnere giapponese a trovare altre vie, nuove soluzioni.
Da qui alla nascita del TPS Toyota Production System il passo è breve.
La necessità di avere una maggiore flessibilità con la disponibilità quasi illimitata di risorse umane divennero i pilastri del TPS.

Nel 1990 ci fù quasi lo stesso avvenimento ma a parti invertire, quanto grazie ad un libro divenuto poi Best Seller “La macchina che ha cambiato il mondo” l’autore, professore universitario, Jones Womack, introdusse i concetti del TPS ma riuscendo, per la prima volta, a illustrare, tradurre, in modo chiaro le differenze di applicazione rispetto al sistema produttivo occidentale. (riduzione sistematica degli sprechi, meno scorte, più flessibilità, più coinvolgimento, meno risorse)
Da lì nacque la Filosofia del Lean Thinking.

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