La formazione esperienziale è un nuovo modo di intendere il processo di apprendimento, una metodologia innovativa nella quale l’attività proposta ai partecipanti diventa il centro di trasmissione di contenuti, tecniche e metodologie di coinvolgimento.
Il suo approccio innovativo, diverso dai soliti corsi teorici, riscuote il favore dei partecipanti e delle aziende che credono ne investono nella formazione del personale e nel welfare aziendale.
Leanpull promuove programmi di formazione esperienziale per numerosi temi Lean e di miglioramento dei processi organizzativi.
Workshop motivazionali utilizzati nei sistemi di Eccellenza Operativa.
Gli eventi si basano sull’apprendimento di comportamenti positivi da parte dei partecipanti , sulla capacità di lavorare in team e sulla risoluzione dei problemi sistematica, anche attraverso l’utilizzo di metodologie apposite (A3 Practic Problem Solving)
I workshop motivazionali facilitano la capacità di riflessione dell’individuo e esaltano la creatività al servizio di un gruppo di persone, focalizzando il team su obiettivi concreti da raggiungere, sempre in un clima collaborativo e propositivo.
Nell’immagine un workshop, in corso, riguardante la creazione di daily meeting e PVD Primary Visual Display per un team operativo.
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Spesso mi soffermo a leggere annunci di ricerca di Lean Manager, Lean Engineer, Esperti Lean, con mio stupore noto quasi sempre questo dettaglio “Necessaria Esperienza nel settore specifico”, andando poi avanti nella lettura dell’annuncio si trovano quasi sempre richieste di competenze specifiche, il più delle volte ridondanti con altri ruoli già presenti, quasi come se la figura dovesse in qualche modo CONTROLLARE il lavoro di altri ….. ma siamo sicuri che questo sia il vero ruolo del Lean Manager, di colui che dovrebbe innescare un cambiamento culturale?
Non c’è niente di peggio per il nuovo assunto e per l’azienda che creare aspettative errate.
Ben presto questo genere di approccio non può far altro che creare scarsità di risultati, demotivazione, sfiducia da entrambi le parti.
D’altro canto se queste figure fino a qualche anno fà non esistevano come pretendere che siano loro ad adeguarsi ad una organizzazione tradizionale?
Un controsenso no?!
Forse lo stesso ruolo di Lean Manager visto come un assunto è un po’ una forzatura no?!
Come potrà massimizzare i propri risultati se poi l’organizzazione non farà altro che limitare le potenzialità del Lean Manager?
Stiamo entrando in un nuovo mondo dell’organizzazione, dove i modelli tradizionali faticano a gestire individualità, leadership e nuovi ruoli, come quello del Facilitatore cioè il Lean Manager.
Ci sono parallelismi nello sviluppo delle nuove professioni come nella crescita ed evoluzione di nuovi processi che non vanno sotto stimati, le società che investono nella capacità di acquisire nuovi visioni e creare di conseguenza strategie che si adattano ai cambiamenti, sempre più rapidi, avranno risultati esponenziali non solo sul profitto ma anche sulla motivazione delle persone, un mix in grado di dare energia a tutto un sistema aziendale.
La Value Stream Mapping è un metodo visivo per creare una “fotografia in una pagina” di tutti i processi che avvengono in un’azienda, dal momento in cui un cliente effettua l’ordine al momento in cui gli viene consegnato nel luogo desiderato.
L’obiettivo è rappresentare i flussi dei materiali e delle informazioni attraverso tutta l’organizzazione ed individuare le attività a valore richieste per produrre e consegnare il prodotto al cliente.
Per rappresentare, disegnare una Value Stream si utilizzano tutta una serie di simboli, ognuno con un significato preciso.
Si rappresentano 2 Value Stream Map:
- Value Stream Current State, equivale alla fotografia dello stato attuale del processo.
- Value Stream Future State, consiste in una definizione di un possibile stato futuro del processo, migliorato.
Perché è importante in un processo di miglioramento fare una Value Stream Mapping?
Già durante la costruzione del VSM Current State il team può facilmente individuare sprechi lungo il flusso.
Una volta tracciato lo stato attuale del value stream mapping possiamo partire per disegnare lo stato futuro value stream mapping.
Quanto occorre per completare un Future State Map?
Solitamente per implementare un nuovo processo sono necessari da 1 a 3 anni di sviluppo attività, ma questo non vuole dire che bisogna attendere questo tempo per ottenere risultati.
Una volta disegnata la Future State Map si possono isolare, definire, delle aree più ristrette di miglioramento, chiamate loop, dove poter intervenire rapidamente per ottenere risultati a breve termine, che andranno a dare benefici immediati su tutto il processo.
Esempio di loop:
Regole di sviluppo di una VSM
Sono 4 gli step di sviluppo di una VSM, che vanno seguite in modo sequenziale:
- Definizione delle famiglie prodotto (l’attività fondamentale, che tante volte viene saltata, serve ad identificare le famiglie prodotto, che si differenziano in base ai processi)
- Current State Map (disegnare la VSM della situazione attuale)
- Future State Map (creare una VSM di uno stato futuro)
- Piano di implementazione (sviluppo del piano di miglioramento incluso la tabella delle risposte, dove definire quali indicatori si dovranno migliorare nel future state)
Linee guida di una Value Stream Map
Ci sono 8 regole fondamentali con cui sviluppare una mappatura di un processo:
1 – Definire il Takt Time
2 – Definire la strategia con cui gestire il Prodotto Finito (Stock magazzino, pronto da spedire, …)
3 – Creare un Flusso Continuo
4 – FIFO tra i processi
5 – Pull Supermarket (introduzione del Kanban)
6 – Programmare in un solo punto del processo (Pacemaker)
7 – Calcolare l’Intervallo di ogni processo
8 – Implementare il Pitch (modularità)
Viene definito un Action Plan in cui:
- Analizzare tutti i loop (processi interni, processi cliente, processi fornitore)
- Elencate le opportunità di miglioramento
- Cost drivers
Esempio di tabella con obiettivi di una Value Stream Map:
